Thomas Prétot

CLARIANE : UNE APPROCHE PLURIELLE DE LA MÉDIATION

Quel a été votre parcours avant de devenir Directeur de la médiation chez Clariane ?

À l’origine, je souhaitais devenir avocat. Mais au fil de mes études de droit, j’avais parfois le sentiment d’apprendre à régler des problèmes sans réellement en comprendre les causes profondes. La découverte de la médiation, à travers l’obtention d’un Diplôme universitaire de médiation, a été une révélation. Elle m’a ouvert à une autre approche : non plus seulement traiter le conflit, mais comprendre ses mécanismes, ses origines et ses ressorts humains.  Sur le terrain, j’ai découvert la médiation à la SNCF, auprès de Bernard Cieutat, alors médiateur institutionnel de la SNCF, qui intervenait dans les litiges avec les voyageurs. Cette expérience a été particulièrement marquante et a confirmé mon intérêt pour ce mode de résolution des conflits. Par la suite, j’ai rejoint le Défenseur des droits où j’ai exercé pendant cinq ans. J’y ai bien sûr pratiqué le droit, mais également beaucoup de médiation. J’ai travaillé sur des médiations administratives, conduit moi-même des médiations impliquant des administrations et des institutions publiques, et participé à la mise en place de dispositifs internes, notamment en matière de déontologie de la sécurité.  

En 2019, Korian m’a sollicité pour réfléchir à la mise en place un dispositif de médiation au sein du groupe. J’y ai d’abord occupé les fonctions de responsable de la relation client. Cette expérience m’a permis de comprendre de près la manière dont les conflits se construisent dans les établissements de santé et médico-sociaux, où les familles occupent une place centrale. J’ai alors commencé à travailler à l’élaboration d’un dispositif de médiation adapté aux spécificités du secteur. Puis est survenue la crise du Covid. Je dis parfois que je me trouvais alors au mauvais endroit, au mauvais moment, dans les mauvaises fonctions : je pilotais  la cellule de crise nationale pour la relation client. Face à l’urgence, la médiation est passée au second plan. Il fallait avant tout gérer les situations critiques et répondre aux inquiétudes des familles. A l’issue de cette période, j’ai présenté à la Direction générale un constat fort : les familles nous écrivaient avec une charge émotionnelle considérable, tandis que nos réponses restaient principalement factuelles. Or, répondre à l’émotion par le seul registre des faits ne permet pas d’apaiser les tensions ni de résoudre durablement les conflits. Il fallait donc créer un dispositif capable de prendre en compte cette dimension relationnelle. La Direction générale a soutenu cette vision et a décidé de créer une une direction de la médiation dont j’ai pris le pilotage.

Le regard du juriste est-il toujours compatible avec celui du médiateur ?

Le droit apporte un cadre, une rigueur, une forme de sécurité. Mais la médiation exige aussi de savoir prendre du recul par rapport au raisonnement juridique. En tant que juriste, on analyse les situations à travers les droits, les obligations et les procédures. Or, dans le conflit, ce qui se joue relève de l’émotionnel, du ressenti et parfois, de l’irrationnel. La médiation offre justement un espace qui permet d’explorer ce qui se cache derrière les positions. Elle complète le droit sans s’y substituer. Pour autant, dans mes fonctions de pilotage, ma formation juridique est restée un atout précieux. Elle est indispensable pour garantir que les dispositifs et les acteurs de la médiation respectent le cadre légal, les règles déontologiques ainsi que les principes de confidentialité, d’indépendance et d’impartialité. Dans le secteur de la santé et du médico-social, cela implique aussi une vigilance particulière sur des sujets sensibles, comme la protection des données médicales.

Quels sont les principaux champs d’intervention de votre dispositif de médiation ?

À l’origine, notre dispositif de médiation concernait uniquement les relations avec les familles. Nous avons fait le choix de recourir à des médiateurs externes afin de garantir les principes essentiels de la médiation : l’indépendance, l’impartialité et la confidentialité. En 2022, nous avons franchi une nouvelle étape en obtenant l’agrément de la Commission d’évaluation et de contrôle de la médiation de la consommation (CECMC). Ce volet concerne principalement les litiges liés aux prestations commerciales et s’inscrit dans un cadre juridique spécifique, distinct de la médiation conventionnelle. En 2023, nous avons élargi le dispositif en créant un volet dédié à la médiation interne, destiné aux collaborateurs. Cette évolution nous paraissait essentielle. Dans nos établissements, les relations sont très imbriquées : les conflits avec les familles peuvent avoir un impact direct sur le bien-être des équipes, tandis que les difficultés rencontrées par les collaborateurs peuvent, à leur tour, affecter la qualité de l’accompagnement des résidents et des patients. Aujourd’hui, notre dispositif repose donc sur trois piliers complémentaires : la médiation conventionnelle avec les familles, la médiation de la consommation et la médiation interne destinée aux collaborateurs.  

Avez-vous un exemple montrant comment un conflit peut avoir des répercussions à plusieurs niveaux de l’organisation ?

Un exemple parlant concerne un EHPAD confronté à un conflit de voisinage. Des collaborateurs prenaient leurs pauses dans un espace donnant sur le jardin d’un riverain, qui se plaignait du bruit et des nuisances. Après une intervention de la direction, les équipes se sont senties injustement mises en cause, ce qui a créé des tensions internes ayant progressivement des répercussions sur le climat de travail et les relations avec les familles. Cette situation montre qu’un conflit peut rapidement dépasser son cadre initial et produire des effets en chaîne. Pour y répondre, nous avons mobilisé plusieurs outils : médiation avec le voisin, accompagnement des équipes et du directeur, ainsi que des temps de dialogue pour permettre à chacun de mieux comprendre les contraintes et les perceptions des autres. L’objectif était non seulement de résoudre le différend initial, mais aussi de traiter ses conséquences sur l’ensemble de l’écosystème de l’établissement.

Dans quelle mesure vos expériences à la SNCF et au Défenseur des droits ont-elles influencé la conception de ce dispositif ?

Je me suis appuyé sur les expériences acquises à la SNCF et au Défenseur des droits, en m’inspirant à la fois de ce qui fonctionnait bien et de ce qui pouvait être amélioré. Aujourd’hui, notre dispositif est hybride, ce qui est assez singulier. J’ai souhaité adopter une approche particulière en construisant un dispositif intégré, capable d’intervenir sur l’ensemble des formes de conflictualité. L’objectif n’était pas seulement de proposer un cadre de résolution des conflits lorsqu’ils surviennent, mais aussi de développer une démarche préventive. Je formule souvent cette ambition ainsi : comment la médiation peut-elle nous aider à éviter d’avoir recours à la médiation ? Le positionnement de notre direction, directement rattachée à la Direction générale est, à cet égard, déterminant. Cela donne une légitimité forte et permet d’interagir efficacement de façon transversale avec toutes les directions de l’entreprise, aussi bien dans la gestion que dans la prévention des conflits.

Quels obstacles avez-vous rencontrés dans le déploiement de ce dispositif ?

Les difficultés ont été nombreuses. La première, c’est la complexité de la réglementation. Selon que l’on parle de médiation de la consommation, de médiation en santé, de médiation interne ou de médiation conventionnelle, on se retrouve face à plusieurs régimes juridiques et des règles qui ne s’articulent pas toujours très bien. Mon parcours de juriste m’a été très utile pour naviguer dans cet environnement. Malgré cela, la tâche reste complexe. Je pense qu’il y a aujourd’hui en France un véritable enjeu autour de la clarification du droit de la médiation. Si nous avions choisi de créer uniquement un dispositif de médiation interne, cela aurait sans doute été plus simple. Or, nous avons fait le choix d’un dispositif intégré où les différentes formes de médiation dialoguent entre elles plutôt que de fonctionner en silos. Cette approche est plus exigeante sur le plan juridique et organisationnel, mais elle nous paraît plus pertinente pour appréhender la conflictualité dans son ensemble. Ce modèle nous permet d’avoir une vision à 360 degrés de la conflictualité dans l’entreprise. Lorsque je travaillais principalement sur les situations impliquant les familles, je constatais régulièrement que certaines difficultés trouvaient leur origine dans des problématiques internes aux établissements. Or, si l’on ne s’intéresse qu’à la relation avec les familles sans prendre en compte les réalités vécues par les collaborateurs, on ne traite qu’une partie du problème. Nous pouvons dès lors accompagner les directeurs d’établissement avec une lecture plus complète des situations. Plutôt que de segmenter les conflits, il faut chercher à en comprendre les causes profondes et systémiques : ce qui relève des familles, des résidents ou des patients, des collaborateurs, du management, mais aussi de l’organisation elle-même. C’est cette compréhension globale qui permet d’agir de manière plus efficace et plus durable.

Comment s’organise aujourd’hui le pilotage de ces trois activités de médiation au sein du groupe ?

Je pilote l’ensemble du dispositif de médiation dans ses trois composantes. Pour la médiation conventionnelle avec les familles, nous faisons appel à des médiateurs externes, afin de garantir une totale indépendance dans le traitement des situations. Concernant la médiation de la consommation, un ancien magistrat administratif prend directement en charge les dossiers. Pour la médiation interne, je m’appuie sur une équipe de 14 médiateurs internes que j’ai recrutés, sélectionnés et accompagnés dans leur formation. Tous exercent une fonction principale dans l’entreprise, mais consacrent une partie de leur temps à la médiation. Cette organisation nous permet de disposer à la fois de regards externes et de ressources internes, adaptées à la diversité des situations que nous rencontrons.

Quels profils avez-vous choisi de réunir au sein de votre équipe de médiateurs internes ?

L’équipe est volontairement très diversifiée. Elle rassemble des soignants, des cadres, des directeurs et directeurs adjoints d’établissement, des collaborateurs du siège, des personnels administratifs, des professionnels des ressources humaines, mais aussi des représentants du personnel. Cette diversité est essentielle, car les situations que nous accompagnons sont elles-mêmes très variées. Elle nous permet de mobiliser, selon les besoins, le médiateur dont le profil, l’expérience ou la connaissance du terrain seront les plus adaptés à la situation rencontrée. C’est une richesse pour le dispositif et un facteur important de confiance et de pertinence dans l’accompagnement des conflits.

Comment est organisée et encadrée l’intervention de ces médiateurs internes ?

La mission est bien encadrée juridiquement Chaque médiateur interne intervient dans un cadre formalisé et a signé une charte de déontologie. C’est une condition indispensable pour garantir la confidentialité, l’indépendance et l’impartialité du dispositif. Ce cadre doit être porté par une direction capable de protéger la médiation tout en dialoguant avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Aujourd’hui, plusieurs de nos médiateurs ont poursuivi leur professionnalisation en obtenant notamment un diplôme universitaire de médiation ou des agréments auprès des Cours d’Appel. Nous leur avons également confié un rôle d’ambassadeur dans différentes régions du groupe. Cela les responsabilise et permet de diffuser la culture de la médiation sur le terrain. Cette mission se fait sur leur temps de travail. Les médiateurs internes ne sont pas rémunérés à la médiation. Une partie de leur temps est  dédiée à cette mission, en lien avec ma direction.

Quels freins rencontrez-vous dans le déploiement et la reconnaissance de la médiation ?

La réglementation reste une difficulté importante. Un autre défi est le manque de connaissance de ce qu’est réellement la médiation. En France, chacun en a souvent sa propre représentation, avec de nombreux à priori sur son rôle et son utilité. Il faut donc constamment expliquer, convaincre, acculturer. Ce travail concerne aussi bien les managers que les collaborateurs ou les familles. Certains managers peuvent vivre le recours à la médiation comme un aveu d’échec, tandis que certaines familles considèrent qu’il est trop tard pour dialoguer et attendent avant tout des solutions concrètes. Il y a donc un gros travail pédagogique à mener.

Les directeurs d’établissement font-ils facilement appel à vous ?

Il peut exister certaines appréhensions, notamment la crainte d’être perçu comme en difficulté ou de voir sa pratique managériale remise en question. C’est pourquoi le discours de l’entreprise est important. Nous expliquons que le recours à la médiation n’est pas un échec, mais un acte de management responsable. A un moment donné, en raison de sa position, le directeur n’est pas toujours le mieux placé pour résoudre un conflit et il peut être pertinent de faire intervenir  un tiers. Ce message est soutenu par la direction et les managers, ce qui favorise progressivement l’appropriation du dispositif.

L’augmentation des demandes de médiation interne traduit-elle une hausse des conflits au sein du groupe ou une meilleure connaissance du dispositif ?

Cette augmentation traduit avant tout une meilleure connaissance du dispositif plutôt qu’une hausse des conflits. Au fil du temps, nous avons développé une relation de confiance avec les équipes RH régionales, qui connaissent mieux la médiation, identifient plus facilement les situations à risque et nous sollicitent plus en amont. Cette meilleure orientation nous permet d’intervenir plus tôt. C’est d’ailleurs un indicateur positif : la médiation est davantage perçue comme un outil de prévention et d’accompagnement que comme un recours de dernier ressort. Du côté des familles, nous constatons que lorsque le dispositif est mieux connu, il est davantage utilisé.

La prévention des conflits et des risques psychosociaux occupe-t-elle une place importante dans votre approche de la médiation ?

Oui, c’est même un axe majeur de notre action. Nous développons la médiation de projet, des formations pour les collaborateurs et les managers, ainsi que des ateliers de communication. L’objectif est de donner à chacun des outils pour prévenir et gérer les tensions avant qu’elles   ne s’aggravent. Nous avons également développé  la « médiation singulière » qui consiste à accompagner une seule personne confrontée à une situation conflictuelle. Je suis convaincu que la médiation constitue un véritable outil de prévention des RPS, à condition que le dispositif soit indépendant et correctement positionné dans l’organisation. Les situations rencontrées nous permettent d’identifier certaines typologies de conflits, de repérer des facteurs de risque récurrents et de formuler des recommandations à la Direction. Nous pouvons ainsi alerter sur les effets que certaines pratiques organisationnelles ou managériales peuvent produire sur le climat de travail et les RPS. Au-delà du traitement des conflits, nous développons des actions de prévention : accompagnement des managers, médiation singulière, ateliers de communication ou interventions collectives. L’objectif est d’intervenir le plus en amont possible afin d’éviter que les tensions n’évoluent vers des situations de souffrance au travail, de harcèlement ou de désengagement. Dans le secteur de la santé et du médico-social, où les métiers sont exigeants et le turnover est un sujet constant ; préserver les équipes est essentiel.

La médiation joue-t-elle aussi un rôle sur l’image et la réputation de l’entreprise ?

Je pense que la médiation contribue positivement à l’image et à la réputation de l’entreprise. Mettre en place un dispositif de médiation, c’est montrer que l’entreprise accepte d’identifier les difficultés et de créer des espaces de dialogue pour les traiter. C’est un signe de responsabilité. Dans cette logique, nous avons intégré la médiation à nos engagements RSE, afin de lui donner une visibilité et de réaffirmer son importance au sein du groupe. Nous constatons également que la confiance dans le dispositif se construit beaucoup par le bouche-à-oreille. Les familles, les collaborateurs, les représentants du personnel qui ont eu une expérience positive de la médiation en parlent autour d’eux. Cette reconnaissance contribue à renforcer la crédibilité du dispositif et crée une dynamique vertueuse.

Avez-vous observé un impact du dispositif sur le turnover ?

C’est encore difficile de le mesurer précisément, car nous ne disposons pas d’un recul statistique suffisant. Toutefois, plusieurs situations montrent que la médiation peut avoir un effet significatif. Nous avons accompagné des collaborateurs qui envisageaient de démissionner ou qui étaient en arrêt de travail en raison d’un état de mal-être. Dans certains cas, la médiation leur a permis de restaurer la confiance envers leurs collègues, leur manager ou l’organisation. Je pense à une équipe où près de 90 % des membres envisageaient de partir. Après une médiation, cette proportion est tombée à moins de 20 %. Ces résultats restent ponctuels, mais ils montrent que la médiation peut contribuer à améliorer la qualité de vie au travail, à réduire l’absentéisme, le désengagement et le turnover.

Qu’est-ce qui vous motive le plus dans l’exercice de votre fonction ?

Ce qui me plaît le plus dans cette fonction, c’est sans sa richesse humaine. Même si j’ai moins le temps pour mener des médiations moi-même. Dans notre secteur, les situations sont parfois particulièrement éprouvantes. Les familles peuvent être en grande souffrance. Placer un proche en EHPAD peut créer de la culpabilité, de l’inquiétude, de la peur. Les équipes sont souvent affectées par ces tensions. Lorsque l’on parvient à recréer du dialogue, à faire émerger les besoins, les préoccupations et les attentes de chacun, on réhumanise la relation. C’est précisément ce que permet la médiation. Et c’est ce qui donne tout son sens à mon métier.

Quels conseils donneriez-vous à une entreprise ou une administration qui souhaite mettre en place un dispositif de médiation interne ?

Je suis convaincu que les entreprises et les administrations gagneraient à se doter d’un dispositif de médiation interne. Cela remet du dialogue et de l’humanité dans les relations de travail. Lorsqu’il est conçu de façon adaptée, il n’est pas nécessairement coûteux et peut produire des bénéfices importants, tant sur le plan humain qu’économique. Le conflit a un coût souvent sous-estimé : absentéisme, turnover, perte d’engagement ou dégradation du climat de travail. La médiation permet de restaurer le dialogue, de prévenir certaines ruptures et de redonner une place à des personnes qui se sentent parfois isolées ou en souffrance. C’est un investissement qui profite à la fois aux collaborateurs et à l’organisation. Je pense que la médiation a vocation à se développer, mais dans un cadre exigeant. La confidentialité, l’indépendance, l’impartialité et le respect de règles déontologiques sont des principes fondamentaux qui ne peuvent être négociés. Pour autant, il faut veiller à ne pas enfermer la médiation dans un excès de procédures. Un dispositif trop rigide risque de perdre ce qui fait sa force : sa capacité d’adaptation aux réalités humaines et organisationnelles. Tout l’enjeu consiste à trouver un équilibre entre un cadre suffisamment solide pour protéger les parties et une souplesse suffisante pour répondre aux besoins concrets du terrain. La médiation doit rester avant tout un outil humain, accessible et utile.

Propos recueillis par Marie-José Gava

Thomas Prétot

• Master 2 en droit
• DU en médiation
• Président depuis 2025 de l’Association des médiateurs internes (AMI)
• Médiateur assermenté près des Cours d’Appel de Rennes et de Paris

En savoir plus sur la médiation au sein de Clariane…

Crédits photos : Clariane, M.Henderson, Alexas_fotos