« Je souhaite faire part ici sur de mon retour d’expérience concernant la conception puis le déploiement d’une offre interne de médiation au sein d’une grande entreprise : la SNCF. À travers cet exemple, je voudrais montrer comment un tel dispositif peut naître, se structurer, s’expérimenter, puis s’inscrire durablement dans les pratiques d’une organisation.
Je présenterai d’abord les circonstances qui ont conduit à la création de cette démarche à la SNCF, puis j’exposerai les choix qui ont présidé à sa construction, les étapes de son déploiement, ainsi que les enseignements tirés après plus de dix ans de fonctionnement.
La genèse du dispositif
Lorsque j’ai porté ce projet, mon intention n’était pas de répondre à une situation exceptionnelle ou propre à une entreprise plus qu’à une autre. La SNCF ne se caractérisait pas par une conflictualité plus importante qu’ailleurs. En revanche, comme dans toute organisation de grande taille, les transformations du travail, les contraintes de fonctionnement, la diversité des métiers et les interactions humaines produisaient inévitablement des tensions, des incompréhensions, des blocages et parfois des ruptures plus profondes.
C’est dans ce contexte que l’idée d’un dispositif de médiation a émergé, entre 2009 et 2010. Cette émergence n’a pas relevé d’une décision soudaine, mais plutôt de la rencontre entre deux dynamiques. La première tenait à ma propre sensibilité de médiatrice et à ma conviction qu’il existait un espace insuffisamment investi dans l’entreprise pour traiter les conflits relationnels autrement que par les voies habituelles. La seconde tenait à l’environnement général de l’époque, qui rendait cette proposition à la fois possible et pertinente.
Nous étions alors dans une période où la parole sur le travail évoluait. Des notions comme la qualité de vie au travail prenaient davantage de place, et les partenaires sociaux s’emparaient plus explicitement de sujets tels que le harcèlement ou la violence au travail. Plus largement, les analyses sociologiques mettaient en lumière une transformation profonde du rapport au travail : on ne considérait plus seulement les salariés comme les détenteurs d’une fonction, mais comme des personnes avec leur histoire, leurs attentes et leurs besoins propres. Cette évolution rendait plus visible ce qui, auparavant, restait souvent relégué à l’arrière-plan : les atteintes aux relations, les souffrances liées aux interactions, l’usure produite par certains conflits interpersonnels. Dans le même temps, la SNCF connaissait des évolutions rapides. Or, cette entreprise avait aussi une tradition ancienne d’attention portée aux conditions de travail.
J’ai alors proposé à la direction des ressources humaines de mettre en place une offre interne de médiation destinée à traiter les conflits relationnels entre salariés. Je ne visais pas les conflits collectifs, qui relèvent d’autres cadres, mais bien les différends interpersonnels : dégradation de la communication, coopération devenue impossible, tensions répétées, violences verbales, voire allégations de harcèlement, de discrimination, comportements inappropriés ou sexistes… Je savais cependant que la médiation n’allait pas de soi. En France, le conflit demeure souvent difficile à penser et à verbaliser. La SNCF n’échappait pas à cette dimension culturelle. À cela s’ajoutait le poids d’un modèle historiquement structuré par des logiques de commandement, de régulation et de contrôle, particulièrement légitimes dans un univers où les enjeux de sécurité sont centraux.
Une démarche progressive fondée sur l’expérimentation
Dans ce cadre, il ne me paraissait pas souhaitable d’introduire brutalement la médiation comme une solution nouvelle. J’ai préféré une démarche progressive, fondée sur l’expérimentation, l’observation et la démonstration concrète de son utilité. Autrement dit, j’ai fait le choix d’avancer par étapes, en laissant au dispositif le temps de faire ses preuves. Cela a permis à l’entreprise d’en apprécier la pertinence. J’ai d’abord engagé une phase de réflexion collective. Pour cela, j’ai mis en place un groupe projet pluridisciplinaire réunissant plusieurs expertises ainsi que différents niveaux de management. J’ai aussi veillé à rechercher non seulement des appuis, mais également des oppositions, afin d’alimenter la réflexion. Nous avons avancé pas à pas : nous avons exploré la notion de médiation et ses différentes formes de mise en œuvre, analysé le besoin interne, examiné la complémentarité avec les politiques managériales en cours à l’époque ainsi qu’avec la qualité de vie au travail, évalué l’acceptabilité du dispositif par le management, et réalisé un benchmark de ce qui existait dans les entreprises françaises.
Dans le même temps, je conduisais les premières médiations en réponse à des sollicitations issues de mon réseau. À cette période, le benchmark livrait des enseignements à la fois importants et limités. D’un côté, il montrait que le terme même de médiation recouvrait des pratiques et des compréhensions très hétérogènes, qui n’étaient pas encore clairement explicités en France. D’un autre côté, dans le contexte de l’entreprise, en dehors des médiateurs intervenant en second niveau sur les réclamations clients ou usagers, peu d’entreprises ou de collectivités avaient réellement investi ce levier pour traiter les tensions internes. Quelques expériences existaient néanmoins : une grande entreprise nationale disposait depuis peu d’un service présenté comme un service de médiation, chargé de traiter des situations individuelles complexes de salariés à partir d’une analyse équitable des différents points de vue et de la formulation d’un avis accompagné d’un suivi ; une collectivité municipale avait également connu un service de médiation intégrative, qui avait disparu avec le départ de son initiatrice. C’est dans ce contexte que le dispositif de médiation pour les salariés de la SNCF a été conçu, à partir de choix précis, adaptés à la fois au besoin et à l’environnement de l’entreprise.
J’ai d’abord retenu une médiation de type facilitation
Il s’agissait d’une médiation dans laquelle le médiateur ne rend pas d’avis, mais contribue, dans un cadre confidentiel, à permettre la communication entre les personnes concernées par ces difficultés relationnelles, avant qu’elles n’élaborent elles-mêmes des solutions pertinentes dans la marge de manœuvre qui est la leur. J’ai ensuite fait le choix de recourir à des médiateurs internes. Ce choix répondait à une certaine réserve à l’idée de faire appel à l’externe, sans pour autant s’interdire cette possibilité en cas de besoin. Il a conduit à constituer un réseau de médiateurs internes, pour lesquels la médiation représente une mission parmi d’autres. Par la suite, d’autres avantages liés à la médiation interne ont d’ailleurs pu être observés.
Enfin, j’ai souhaité que ce nouvel outil soit expérimenté par des managers. Dans la mesure où ils sont les premiers régulateurs des tensions et responsables de la prévention comme du traitement de ces situations, la SNCF ne devait pas les mettre de côté. L’objectif était au contraire de leur proposer un levier supplémentaire, leur permettant d’offrir à leurs collaborateurs une médiation sur une base volontaire, en cohérence avec les attentes de la société. Je n’ai pas non plus laissé de côté la question de la déontologie, centrale dans un dispositif inscrit dans un système aussi structuré qu’une entreprise. Les risques repérés au moment de la conduite du projet — déresponsabilisation, instrumentalisation, contrainte, attente d’information du manager — ont conduit à définir plusieurs réponses.
Ainsi, après chaque sollicitation de médiation, une analyse de la demande est réalisée. Elle permet de vérifier que le management et son environnement ont déjà tenté de traiter la situation, que la problématique est devenue relationnelle, et que la médiation constitue bien le levier adapté. Le respect de la libre volonté des personnes est, lui aussi, garanti. Il s’appuie sur un entretien individuel mené par le médiateur avec chacun des salariés concernés, afin que chacun puisse décider de manière éclairée d’accepter ou non la proposition de médiation. Au cours de cet entretien, le médiateur entend également les personnes sur la situation. Cela lui permet, lorsque c’est nécessaire, de proposer à d’autres participants, parfois restés jusque-là en arrière-plan, de rejoindre la médiation.
Par ailleurs, une double contractualisation, comparable à celle d’un prestataire externe, vient définir ce qu’est une médiation et préciser ses modalités, conformément au code de déontologie de la profession, notamment en ce qui concerne la confidentialité. Cette contractualisation protège les intérêts des salariés directement concernés, du médiateur, du manager et de l’entreprise. Les besoins d’information exprimés par les collègues, les managers ou les RH trouvent quant à eux une réponse à travers des éléments de communication librement élaborés par les personnes engagées dans la médiation et portés par elles-mêmes. C’est ce paradoxe d’une déconfidentialisation choisie qui permet précisément de préserver ce qui doit demeurer confidentiel. Enfin, et cela mérite d’être rappelé, le médiateur intervient toujours en dehors de son champ professionnel habituel. S’il connaît les personnes en conflit, il est alors fait appel à un autre médiateur du réseau.
Les expérimentations menées en 2011 ont duré un semestre. Elles ont porté sur un périmètre couvrant des localisations, des métiers et des tailles d’établissement variés. Elles ont permis de consolider cette première approche autour de deux dimensions majeures : d’une part la communication à destination de l’interne, d’autre part le niveau de compétences attendu des médiateurs. La sensibilisation des managers, des RH et autres acteurs concernés s’est révélée essentielle. Elle a été développée autour de la question des conflits relationnels et de l’articulation entre régulation managériale et recours à la médiation.
À cette époque, les conflits relationnels étaient largement méconnus : ces contenus étaient quasiment absents des formations ; les formations internes privilégiaient les sujets métiers ; les postes de management connaissaient un turn-over classique. Un matériau pédagogique a donc été construit afin de normaliser et de banaliser le recours à la médiation. Il portait sur les fondements des conflits, les mécanismes d’escalade, les émotions, les régulations possibles par les managers, les régulations plus difficiles à mettre en œuvre, les impacts économiques et sociaux des conflits, ainsi que sur le moment opportun pour faire appel à la médiation et la manière de la proposer aux collaborateurs concernés.
Vers une généralisation du dispositif
À cette période, bien que les conflits interpersonnels existent dans toutes les entreprises, cette thématique restait peu présente dans la littérature professionnelle comme dans les objets de recherche. Grâce à ce projet de création d’une offre interne de médiation, la SNCF s’est saisie de cette question des tensions entre collaborateurs, sujet qu’elle n’avait pas travaillé auparavant. Par ailleurs, si la première promotion de médiateurs internes avait été constituée à partir de profils identifiés par les DRH, l’expérience concrète des médiations a conduit à renforcer les exigences relatives au profil et aux compétences recherchés. Depuis lors, les candidats médiateurs font l’objet d’une validation approfondie de leur potentiel, tant en matière de motivation que de savoir-être, puis d’une formation centrée sur les compétences nécessaires à l’exercice des missions de médiation. Ils doivent ensuite obtenir un agrément vérifiant la mise en œuvre effective de ces compétences. Il ne s’agit plus seulement de savoir dire ce qu’il conviendrait de faire, mais d’être capable de faire ce qui est effectivement opérant, ce qui ne peut se vérifier qu’en situation. Cet agrément constitue donc un préalable à la prise en charge réelle d’une médiation. Il faut compter environ neuf à douze mois pour former une ressource de jeune médiateur. Les médiateurs sont désormais répartis sur l’ensemble du territoire et occupent des fonctions très diverses.
L’exigence déontologique de formation continue est également pleinement assurée : les médiateurs internes participent à un séminaire annuel, à une analyse de pratique collective tous les deux mois, et à une supervision individuelle. La décision de généraliser le dispositif a été proposée au DRH.
Mise en place de référents médiation
Compte tenu de la taille de la SNCF, il a été décidé de créer un second réseau, celui des correspondants médiation, appelés référents médiation. Leur mission : être des personnes ressources pour les managers confrontés à des situations délicates, en leur apportant un conseil sur les régulations possibles et un avis sur la pertinence ou non d’une médiation dans le cas présenté. Ce réseau a été pensé dans une logique de proximité avec les managers, plutôt que sous la forme d’un guichet unique centralisé. Les correspondants médiation ne sont pas eux-mêmes médiateurs, afin de préserver le temps d’intervention de ces derniers, et occupent souvent des responsabilités RH dans les entités. Je n’ai pas non plus écarté un argument déterminant dans le cadre de l’entreprise : celui du retour sur investissement. J’ai présenté ces éléments à partir des expérimentations, et ils se sont révélés encourageants. Le déploiement généralisé à l’ensemble de l’entreprise a ainsi été validé. Là encore, du fait du temps nécessaire à la constitution des ressources de médiateurs internes et du besoin de développer, entité par entité, la communication nécessaire, ce déploiement a été conduit de manière séquentielle. Il a fallu cinq ans pour qu’il devienne effectif sur l’ensemble du territoire. Aujourd’hui, le pilotage du dispositif de médiation se poursuit au sein de la direction générale ressources humaines groupe, à la direction stratégie, engagement & performance sociales pour l’ensemble des SA SNCF et certaines filiales.
Durant les années de déploiement progressif, le nombre de sollicitations a augmenté de plus de 10 % par an. Il dépasse désormais en moyenne la centaine de demandes annuelles. Il reste toutefois difficile d’affirmer si cette progression se poursuivra, notamment en raison de l’impact possible d’événements imprévus, comme le contexte sanitaire de ces dernières années et les nouvelles conditions de travail à distance. Au fil du temps, le taux d’acceptation des propositions de médiation par les salariés s’est stabilisé à un peu plus de trois quarts. Même lorsque la médiation est proposée par le manager, la liberté d’acceptation par les personnes est réelle. La confidentialité, de son côté, demeure l’un des piliers du dispositif. En amont de la médiation, le médiateur travaille avec le commanditaire et les managers sur cette question, et examine avec eux les marges de manœuvre mobilisables si la médiation n’aboutit pas ou si elle ne peut pas être enclenchée. Après la médiation, il ne devient pas consultant, dans la mesure où il reste tenu par la confidentialité des échanges ayant eu lieu lors des entretiens individuels et des réunions communes.
Les conflits entre salariés sont aujourd’hui les 1ères causes de recours à la médiation : incompatibilités de caractère, conflits de valeurs, allégations de harcèlement, conflit générationnel … Les autres sujets éthiques sont aussi présents : violence verbale, allégations de violences sexistes ou sexuelles, de discrimination. Les conflits d’équipe sont moins fréquents qu’au début du dispositif. Les relations managers et salariés sont également pris en compte.
Le fait que certains managers participent eux-mêmes à une médiation avec leurs collaborateurs témoigne d’une forme de maturité professionnelle : ils comprennent, dans certains cas, la nécessité d’une parole facilitée par un tiers au sein même de leur équipe, et perçoivent ce dispositif non comme une confiscation de leurs responsabilités, mais comme une opportunité. Pour conclure, d’autres enseignements concernant la médiation interne en entreprise se sont progressivement révélés ou confirmés à travers l’expérience de la SNCF.
Au regard de la diversité des pratiques des médiateurs externes, dans une profession qui n’est pas encore totalement réglementée, l’internalisation de ressources de médiation présente plusieurs avantages pour les DRH. Elle permet d’abord une homogénéisation des compétences et des pratiques à travers une formation commune. Elle permet aussi, grâce à l’animation du réseau interne et aux échanges en son sein, une sensibilisation plus fine à ces sujets. La rapidité d’intervention rendue possible par un réseau suffisamment dimensionné constitue également un atout précieux, tant il est important de traiter rapidement les tensions relationnelles. Disposer de ressources spécialisées connaissant l’entreprise et sa culture représente donc un avantage pour un DRH. La jurisprudence mentionne d’ailleurs désormais la mobilisation, ou non, de la médiation dans l’appréciation des actions de l’employeur. Enfin, l’aspect financier n’est pas négligeable : toutes les situations de tension ne conduisent pas nécessairement à faire appel à un médiateur externe avec facturation, au risque sinon de rigidifier certaines situations.
La médiation contribue à la qualité des relations sociales et des relations de travail.
Elle constitue une véritable plus-value sur cette question, dont on sait qu’elle représente un élément important de la qualité de vie au travail dans les enquêtes réalisées en France. Face aux situations de souffrance au travail, les DRH se trouvent souvent démunis pour traiter et résoudre les problèmes. Le management lui-même oscille entre la prise en compte du réel et l’interrogation sur la réalité même de cette souffrance. Au-delà de l’opposition entre une lecture centrée sur l’individu et une lecture centrée sur l’organisation, la médiation, en ouvrant un espace de communication approfondie, contribue à restaurer la capacité des personnes à se saisir des leviers dont elles disposent pour faire évoluer leur situation de manière favorable.
On peut donc considérer que cette fonction de tiers, incarnée par un médiateur impartial, neutre et compétent, peut réellement s’exercer dans le contexte de l’entreprise. La mise à disposition de la médiation, en ce qu’elle contribue au renouvellement du dialogue social, constitue un levier de performance à la fois économique et sociale pour l’organisation. Elle est aussi un signe visible de la posture de l’entreprise à l’égard de ses salariés, et une manière de prendre en charge les situations les plus sensibles avec un bon taux de réussite.
Photos (Unsplash) : Dorian Le Sénéchal, Jametlene Reskp, Johan Marimoutou, Tom Caillarec, Antoine Schibler, Christian Tokoto.
En savoir plus : Stimec A., Sepieter M., 2021, « Médiation interne : comment les organisations gèrent les conflits avec succès, Dunod.