Du monde des RH à la médiation : un parcours au service des relations humaines
Au sein d’un groupe de 70 000 salariés comme Orange, la médiation interne demeure un dispositif à la fois discret mais porteur d’une culture du dialogue. Marie Viborel, médiatrice au sein du « Pôle des Situations Complexes », en incarne les enjeux et la complexité. Forte d’un parcours en ressources humaines et d’une formation de psychologue clinicienne, elle met en lumière une pratique encore méconnue au sein du groupe, située à la croisée de l’accompagnement des situations individuelles complexes, de la régulation des relations de travail et de la prévention des risques psychosociaux.
Comment êtes-vous venue à la médiation ?
« Après ma formation de psychologue clinicienne, je me suis orientée vers les ressources humaines. J’ai effectué l’ensemble de ma carrière au sein du groupe Orange où je suis entrée en 1989, dans une filiale. J’y ai occupé différents postes en ressources humaines, notamment des fonctions de DRH dans plusieurs structures, avec des périmètres importants pouvant aller jusqu’à 3 300 salariés. J’ai exercé dans des unités d’intervention, dans le conseil, ainsi que dans différentes activités du groupe, et j’ai également contribué à des dispositifs de formation, notamment en prévention des risques. Après un détachement de cinq ans à l’ANDRH, je suis revenue dans le groupe sur des postes de DRH opérationnels. Puis j’ai pris connaissance de l’existence de la « Mission nationale de soutien et de médiation ». J’ai alors envisagé la médiation comme une opportunité de faire le lien avec ma formation initiale de psychologue clinicienne que je n’avais pas réellement mobilisée jusque-là. Lorsqu’un poste s’est libéré, j’ai été sollicitée et j’ai saisi cette opportunité. J’ai parallèlement suivi une formation en médiation, dans le cadre d’un Diplôme universitaire. Cette transition m’a permis de m’orienter vers une activité centrée sur l’accompagnement des situations sensibles.
Dans quelle structure exercez-vous chez Orange ?
J’exerce au sein de la DRH Groupe, à la Direction Qualité de Vie au Travail, plus précisément au sein du Pôle Accompagnement des Situations Complexes, qui s’appelait auparavant la Mission Nationale de Soutien et de Médiation. Ce pôle a été créé à la suite de la crise sociale qu’a connue France Télécom à la fin des années 2000, marquée par des situations de harcèlement et de souffrance au travail. Avec l’arrivée d’une nouvelle Direction en 2011, des dispositifs importants ont été mis en place, dont la création d’une structure réactive dédiée à la prise en charge de ces situations. C’est dans ce contexte que cette mission a vu le jour, et que j’ai rejointe en 2018.
Pourquoi parler de “situations complexes” plutôt que de “conflits” ?
L’idée n’est pas d’éviter le mot « conflit », mais d’englober des situations bien plus larges que le seul conflit. Les situations complexes que nous sommes amenés à traiter incluent tout ce qui relève de problématiques individuelles ou collectives particulièrement difficiles à gérer pour les acteurs locaux et nécessitant d’être dépaysées. La médiation, elle, intervient davantage lorsqu’il y a un dysfonctionnement relationnel identifié.
Qui compose cette structure ?
Nous sommes aujourd’hui trois médiateurs tous formés par des organismes différents. Nous intervenons à la fois en médiation interne et en accompagnement de situations complexes, lorsque les DRH sont confrontés à des cas particuliers : un salarié en grande difficulté, des problématiques médicales ou de handicap, des situations de reclassement, ou encore des tensions collectives pouvant parfois déboucher sur une médiation collective. À côté de cela, nous conduisons des médiations au sens strict, lorsqu’il existe une difficulté interpersonnelle : entre manager et collaborateur, entre deux salariés d’une même équipe, ou encore au sein d’une équipe projet, d’une boutique ou d’une équipe de techniciens.
Les médiations collectives restent relativement rares, puisqu’elles représentent environ 10 % de notre activité. Au total, nous réalisons entre 30 et 40 médiations par an, pour un effectif de 70 000 personnes en France.
Par quels canaux les demandes de médiation vous parviennent-elles ?
Les salariés ne nous sollicitent pas directement. Les personnes habilitées à nous saisir sont les DRH, les managers d’un certain niveau, les médecins du travail, les assistants sociaux ou encore les organisations syndicales au niveau central. Le plus souvent, ils ne formulent pas explicitement une demande de médiation. Ils nous exposent plutôt une problématique qui leur pose problème : un conflit au sein d’une équipe, un dysfonctionnement relationnel, ou encore une situation pouvant donner lieu à une procédure disciplinaire. A partir de ces éléments, nous évaluons si la médiation constitue un levier pertinent. Lorsqu’elle est mise en place, elle peut permettre de rétablir les relations et d’apaiser les dissensions au sein de l’équipe. Par exemple, nous avons été récemment sollicités pour une situation impliquant des techniciens travaillant sur des navires câbliers, où les équipes sont embarquées pendant plusieurs mois. Le DRH ne pouvait plus affecter certains collaborateurs ensemble en raison de tensions persistantes. Dans ce contexte, la médiation est apparue comme une réponse adaptée.
Il y a peu de médiations dans un groupe aussi important. Comment l’expliquez-vous ?
Il y a effectivement peu de médiations au regard de la taille du groupe. La principale explication tient à la méconnaissance du dispositif. Contrairement à d’autres entreprises, nous avons fait le choix de ne pas communiquer trop largement sur la médiation, afin d’éviter d’être submergés de demandes, y compris de demandes qui ne relèveraient pas de ce cadre. Aujourd’hui, les sollicitations sont donc filtrées et passent par les acteurs identifiés dans l’organisation. Pour autant, nous menons des actions de sensibilisation pour faire connaitre les bénéfices de la médiation. Nous avons notamment mis en place une formation de deux heures à destination des managers et des RH, ainsi que, plus récemment, un module en ligne. Ce fonctionnement s’explique également par le fait qu’Orange a développé, depuis la crise sociale, de nombreuses ressources de soutien : préventeurs, assistants sociaux, médecins du travail, psychologues du travail… L’idée est que ces dispositifs soient mobilisés en premier lieu. Notre pôle intervient davantage en second niveau, lorsque la situation devient particulièrement complexe ou nécessite une approche pluridisciplinaire.
Quelle place peut occuper la médiation dans le traitement des situations d’allégations de harcèlement ?
La majorité des signalements de harcèlement ne sont pas avérés, mais correspondent davantage à des dysfonctionnements relationnels. Or, le recours à l’investigation est souvent lourd, coûteux, et peut s’avérer frustrant pour les personnes concernées : la victime présumée ne se sent pas toujours reconnue et la personne mise en cause a le sentiment d’avoir été accusée à tort, sans réparation. Dans un certain nombre de cas, la médiation constitue un levier plus adapté que l’enquête, dans la mesure où elle permet de traiter la souffrance et de réparer la relation plutôt que de se limiter à une qualification des faits.
Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans votre pratique de la médiation ?
D’abord, ce sont les personnes. C’est toujours passionnant de découvrir leur histoire, leur vécu, de pouvoir leur accorder du temps et de l’attention. Très souvent, elles nous disent : « Pourquoi n’y a-t-il pas eu de médiation plus tôt ? On ne m’avait jamais écouté comme ça ! » Ensuite, c’est l’outil en lui-même que je trouve vraiment extraordinaire. Voir deux personnes qui ne se parlaient plus depuis des mois ressortir d’une réunion plénière et aller prendre un café ensemble, c’est très gratifiant. Bien sûr, ce n’est pas nous qui faisons le travail à leur place : nous sommes là pour faciliter, mais ce sont elles qui s’impliquent et qui font le chemin.
« La médiation produit des effets, elle fait toujours bouger les lignes »
Avez-vous une estimation du taux de réussite des médiations ?
Globalement, on peut dire que 8 médiations sur 10 aboutissent. Lorsque cela ne fonctionne pas, c’est le plus souvent parce qu’une des parties se retire en cours de processus ou ne s’engage pas pleinement. Cela étant, même en l’absence d’accord, la médiation produit des effets, elle fait toujours bouger les lignes. Les personnes n’en ressortent jamais tout à fait comme elles y sont entrées.
L’organisation du travail ou le management peuvent-ils être à l’origine des différends ?
Oui, c’est effectivement possible. Lorsque nous identifions dès le départ une problématique strictement organisationnelle, nous précisons que la médiation n’est pas le levier adapté : cela ne relève pas de notre champ d’intervention. Un autre cas fréquent concerne le défaut de cadrage managérial. Par exemple, lorsqu’un collaborateur ne respecte pas le cadre ou que le manager n’assume pas pleinement son rôle. Dans ces situations, nous sommes à la frontière : il ne s’agit pas de médiation au sens strict, mais celle-ci peut néanmoins être utile pour aider chacun à prendre conscience de l’impact de ses comportements sur l’autre. Il arrive également qu’au cours de la médiation émergent des points de vigilance d’ordre organisationnel. Dans ce cas, à l’issue du processus, nous pouvons formuler des préconisations aux commanditaires qui nous ont saisis, sans jamais dévoiler le contenu des échanges en respect de la confidentialité. Il peut s’agir, par exemple, d’un manque de présence managériale, d’un déficit de communication sur la stratégie, ou encore de difficultés liées à l’environnement de travail, comme les conditions matérielles ou l’aménagement des espaces. Actuellement, nous accompagnons une équipe sur un petit site dans l’ouest de la France. En nous rendant sur place, nous avons constaté que les collaborateurs travaillaient dans des locaux qu’ils considéraient comme isolés, froids et mal éclairés, alors qu’ils pourraient être bien mieux installés aux côtés d’autres équipes. C’est typiquement le type d’éléments que nous pouvons faire remonter à la direction.
Comment vous positionnez-vous, en tant que médiatrice interne, face à ce type de problématiques ?
Je suis convaincue d’une chose : la médiation interne repose sur un atout majeur, à savoir, une connaissance fine de l’entreprise et de son organisation par les médiateurs. Cela permet de gagner du temps, de comprendre plus rapidement les situations et de dialoguer plus facilement avec les commanditaires. Cette position peut toutefois susciter des réserves. Certaines organisations syndicales expriment en effet des craintes quant à l’impartialité, du fait de l’appartenance du médiateur à l’entreprise. Dans la pratique, ce reproche est rarement formulé par les médiés eux-mêmes. Au contraire, beaucoup déclarent s’être sentis en confiance au cours du processus. Nous veillons systématiquement à proposer des entretiens individuels en amont. Les médiés peuvent également être accompagnés, notamment par un représentant syndical, si cela les rassure. Cette possibilité peut être maintenue en séance plénière, sous réserve de l’accord de l’autre partie. Dans l’ensemble, ce cadre est perçu comme sécurisant, et constitue souvent un facteur facilitant pour le bon déroulement de la médiation.
Comment décririez-vous votre rôle en tant que médiatrice interne ?
Je ne me définirais pas comme une médiatrice « préventrice », dans la mesure où nous sommes sollicités tardivement, lorsque les difficultés sont installées voire enkystées. Je parlerais plutôt de facilitation et d’accompagnement. Pour autant, il est évident que notre action produit des effets en matière de prévention des risques psychosociaux : le fait d’être écouté, de pouvoir s’exprimer et d’être reconnu dans son vécu est déjà en soi essentiel. Parfois, le simple entretien individuel permet de faire émerger des éléments déterminants. Lorsque nous intervenons, il existe déjà une souffrance, un conflit ou une relation devenue dysfonctionnelle. Dans ce contexte, la médiation interne permet d’éviter une aggravation de la situation, le déclenchement d’une enquête lourde ou encore, une cristallisation durable du conflit. Dans le cadre des médiations collectives, lorsque nous identifions des nœuds relationnels spécifiques, nous pouvons également ouvrir, en parallèle, des médiations interpersonnelles. Cela permet de traiter les tensions en profondeur et de limiter le risque de résurgence du conflit à moyen terme.
Quelles sont, selon vous, les perspectives de la médiation interne ?
Je suis convaincue de l’intérêt de la médiation interne. Elle permet un réel gain de temps, une compréhension fine des organisations, facilite le lien avec les commanditaires et ne génère pas de coût supplémentaire pour l’entreprise. C’est, selon moi, une orientation particulièrement pertinente pour des professionnels expérimentés. Chez Orange, j’ai d’ailleurs mis en place une formule originale : un réseau de médiateurs internes à temps partiel. Ils s’engagent à réaliser plusieurs médiations par an pendant deux ans, tout en conservant leur poste. Ils bénéficient des mêmes dispositifs que nous trois : une supervision externe, des temps d’échanges de pratiques et des formations dédiées. Cette approche leur permet de ne pas se couper de leur métier tout en trouvant dans la médiation un véritable souffle d’air. Par ailleurs, l’intégration de la médiation dans l’accord QVCT de Orange va constituer un levier important pour en favoriser le développement. Elle contribue ainsi à s’inscrire durablement dans les pratiques de l’entreprise et à la positionner comme un outil à part entière de régulation des relations de travail.
Quels sont vos projets à moyen terme ?
La médiation familiale représente pour moi une nouvelle étape. C’est une manière d’entrer plus complètement dans l’univers de la médiation. A ma retraite, j’aimerais consacrer quelques journées par mois à cette activité, en parallèle à la médiation du travail. Je suis actuellement un Diplôme universitaire en médiation familiale, ce qui me permet de me former à ce champ spécifique et de préparer cette évolution. C’est donc à la fois une continuité et une ouverture : une façon de poursuivre la médiation dans un autre champ, tout en restant en cohérence avec mon parcours et mon intérêt pour les relations humaines. »
Propos recueillis par Marie-José Gava