à l’université

Depuis 2022, Virginie Engrand Linder, enseignante à CY Cergy Paris Université, occupe également la fonction de médiatrice interne. Elle accompagne les personnels administratifs, les enseignants-chercheurs et les étudiants dans la recherche de solutions pour dépasser leurs différends. Portrait d’une médiatrice engagée en faveur du bien-être au sein de la communauté universitaire.

Comment êtes-vous venue à la médiation ?

« J’ai suivi des études de droit à l’université de Cergy-Pontoise et ai obtenu un doctorat en droit public, portée par une vocation pour l’enseignement. J’ai ensuite intégré la composante de géographie, devenant une juriste parmi les géographes. Je n’ai plus quitté ce département, où j’enseigne le droit public, le droit de l’environnement ou bien encore le droit de l’urbanisme. Cet investissement m’a conduite à assumer progressivement des responsabilités administratives. En 2020, j’ai été élue directrice adjointe de la composante Lettres et Sciences humaines. Forte de cette expérience et de ma connaissance du fonctionnement de l’université, le vice-président délégué à la politique de l’établissement m’a proposé de réfléchir au développement de la médiation, mission vacante depuis la crise COVID. C’est ainsi qu’en 2022, j’ai pris mes fonctions de médiatrice interne au sein de l’université.

Comment s’est faite votre prise de poste en tant que médiatrice interne ?

Bien que juriste de formation, il me semblait essentiel de me former spécifiquement à la médiation. L’université a d’emblée soutenu ma démarche. Lorsque j’ai pris mes fonctions, le poste de médiatrice était vacant depuis plus d’un an et le recours à la médiation restait marginal. Depuis, l’activité s’est considérablement développée : d’une quinzaine de saisines en 2023, nous sommes passés à une trentaine en 2024. Rien qu’au premier trimestre 2025, j’ai déjà été sollicitée quinze fois. Cette évolution traduit un besoin réel de médiation à CY, qui s’est développée sous l’effet des efforts importants déployés pour faire connaître la médiation : campagnes de sensibilisation, publications dans les newsletters internes, sur le site web et via les réseaux institutionnels, participation aux « cafés RH » … Peu à peu, la médiation est devenue une option bien identifiée, aussi bien pour les personnels que pour les étudiants. Ce travail de diffusion s’est appuyé sur des relais clés, comme les services de la vie étudiante et les services de santé. C’est vraiment un chantier de grande ampleur, à la mesure de notre communauté universitaire qui compte environ 26 000 étudiants, 1250 enseignants-chercheurs, 900 personnels administratifs et 600 doctorants.

Etre juriste, est-ce un atout selon vous ?

On entend parfois dire que les juristes font de piètres médiateurs, car ils sont perçus comme trop attachés à la norme et à la règle. Je pense au contraire que la rigueur juridique est un atout. Cette rigueur me permet de garantir un cadre solide, structuré et fiable. Toutefois, dans la pratique, je ne mobilise pas mon expertise juridique pour juger ou qualifier les faits. En revanche, ma vigilance juridique inspire confiance aux personnes médiées. Je pense que cela les rassure sur le respect du cadre et la neutralité de l’espace de dialogue que je leur propose.

Quel est votre périmètre d’action en tant que médiatrice ?

À CY Cergy-Paris Université, ma situation est un peu particulière : je suis enseignante-chercheuse, avec une décharge partielle pour exercer la mission de médiation. Statutairement, cette mission représente un quart de mon temps mais en réalité, elle occupe une place de plus en plus importante dans mon activité. Mon champ d’intervention est assez large : il englobe non seulement la proposition de modes de résolution des conflits mais aussi, des actions visant à améliorer le fonctionnement de l’établissement. Mon champ d’action couvre l’ensemble de la communauté universitaire. Je peux être amenée à intervenir auprès des personnels administratifs, des enseignants-chercheurs. Mais aussi auprès des étudiants, y compris des doctorants.En tant que médiatrice interne, je ne rends ni avis ni recommandations. Mon rôle consiste à accompagner les personnes concernées, sans prendre parti, y compris vis-à-vis de la direction. Selon les situations, il peut m’arriver de réorienter certaines saisines vers d’autres collègues ou dispositifs internes, lorsque je ne suis pas la bonne interlocutrice pour intervenir. Aujourd’hui, la médiation s’inscrit aux côtés des autres voies existantes – contractuelles, contentieuses, disciplinaires –   comme une alternative fondée sur le dialogue, permettant de traiter les conflits de manière plus souple et moins formelle.

Quels types de conflits traitez-vous ?

Les situations rencontrées sont très diverses, allant des conflits interpersonnels, impliquant deux personnes à des conflits collectifs, engageant des équipes ou des services. Cette diversité demande beaucoup de souplesse, une écoute active et une adaptation constante aux contextes et aux personnes. Les conflits traités en médiation peuvent concerner l’organisation du travail, les modalités de communication et les processus internes de fonctionnement. Il s’agit parfois de tensions liées à des incompréhensions, à des difficultés de communication au sein des équipes, ou à des attentes divergentes vis-à-vis des règles et des pratiques organisationnelles. La pratique du télétravail, bien que pratique et souple, peut contribuer à distendre les liens humains. Elle accentue parfois les malentendus ou les non-dits, ce qui peut nourrir des tensions larvées.

Traitez-vous les saisines sensibles, telles que les allégations de harcèlement ?

Jusqu’à présent, je n’ai pas été directement saisie de situations qualifiées de harcèlement. C’est un sujet auquel nous réfléchissons activement, en lien avec le service juridique et le service de santé. Nous étudions la manière d’aborder ces situations complexes et sensibles. Cela implique d’évaluer avec discernement si une situation peut réellement être traitée dans un espace de médiation, ou si elle doit être réorientée vers les services compétents, comme le service juridique, le service santé, ou la cellule de signalement.  

Ou se déroulent les médiations à l’université ?

Au départ, les médiations se tenaient dans un bureau situé à l’étage de la Présidence. Ce qui pouvait être un peu gênant, du fait de la proximité symbolique avec la Direction. En concertation avec le Président Laurent Gatineau et la Direction générale des services, nous avons repensé l’organisation des lieux pour garantir un cadre plus neutre et plus accessible. Aujourd’hui, les médiations ont lieu à proximité de mon bureau d’enseignante, dans un espace plus adapté. Un lieu entièrement dédié à la médiation est en cours d’aménagement. Il offrira des conditions optimales en matière d’accueil, de confidentialité et de neutralité.

Quelle est votre posture en tant que médiatrice interne ?

Dans ma pratique de médiatrice interne, je m’appuie sur un principe fondamental qui est la stricte confidentialité des échanges. Aucun compte rendu n’est transmis à l’établissement sur le contenu des médiations, aucune communication n’est faite concernant les pistes de solution convenues entre les médiés. C’est une orientation que j’ai souhaitée dès le départ, et qui a été pleinement validée par l’université. La seule communication institutionnelle qui existe est le rapport d’activité annuel, lequel se limite à présenter des tendances générales, sans jamais entrer dans les détails des situations traitées. Cette confidentialité est essentielle pour garantir un climat de confiance et permettre aux personnes de s’exprimer librement dans l’espace de médiation. Ma posture d’écoute propre au tiers neutre est essentielle.

« Mon pouvoir réside justement dans le fait de ne pas en avoir »

En réalité, mon “pouvoir” réside justement dans le fait de ne pas en avoir. Il se manifeste dans ma capacité à instaurer un espace de confiance, à écouter sans juger, à reformuler, et à favoriser une parole libre et constructive, sans jamais trancher, ni imposer. Pour moi, l’indépendance et la confidentialité sont des conditions fondamentales d’une médiation éthique. Je me considère modestement comme une artisane du dialogue. Mon rôle est d’aider les personnes à dire ce qu’elles vivent, à exprimer leurs besoins. C’est ce travail patient d’écoute qui peut ouvrir un chemin vers des solutions. Le résultat n’est pas toujours immédiat, mais le simple fait d’entrer en médiation est déjà un acte fort, une démarche active vers le changement. Même si on ne règle pas tout, on a créé un petit espace de parole, un effet papillon qui peut transformer bien des choses.

Comment êtes-vous saisie pour une médiation ?

Aujourd’hui, il existe un numéro de téléphone et une adresse mail dédiés à la médiation. Mais en pratique, la majorité des sollicitations me parviennent sur ma boîte mail personnelle. Les personnes identifient davantage « Virginie, médiatrice » plutôt que l’adresse générique « médiation ». C’est un contact très incarné. Par ailleurs, de nombreuses saisines se font aussi de manière informelle, notamment à l’issue des actions de sensibilisations que j’anime régulièrement. Il n’est pas rare que quelqu’un vienne me voir en disant qu’une situation rencontrée pourrait relever de la médiation. En pareil cas, je prends rapidement contact et propose un rendez-vous à la personne concernée.

Comment se déroule le processus de médiation ?

À chaque nouvelle médiation, j’utilise une convention d’entrée qui formalise le cadre d’intervention. Ce document permet d’établir d’emblée un espace clair, fondé sur la confiance et le respect des engagements. J’ai également conçu un support visuel afin de rendre le processus de médiation lisible et compréhensible. Le cadre mis en place dans mon établissement fonctionne bien, mais il repose aussi beaucoup sur mon engagement personnel : je le porte, je le fais vivre, je l’incarne.

La médiation débute généralement par un entretien individuel, qui peut se dérouler à distance. Ce premier échange permet à la personne à l’initiative de la demande d’exprimer librement la situation vécue, ses ressentis, ses besoins, ainsi que d’identifier si d’autres personnes sont concernées. Ensuite, deux options s’offrent à elle : soit elle informe elle-même l’autre partie de sa volonté d’entrer en médiation, soit je peux le faire à sa demande. En pratique, il est fréquent que la personne choisisse de prendre contact elle-même, afin que ma démarche ne soit pas perçue comme une intervention lourde ou contraignante. Dans le cadre de médiations collectives, j’ouvre généralement la séance par un temps de présentation. Très souvent, je commence par expliquer ce que je ne suis pas : ni juge ni arbitre. Cela permet de poser un cadre clair et de faciliter la compréhension de mon rôle. J’explique ensuite ce qu’est la médiation, ses principes fondamentaux – notamment la confidentialité, l’impartialité et le libre consentement – et je précise qu’il s’agit d’une démarche volontaire, jamais imposée. Je peux également de remettre un document explicatif pour appuyer ces éléments et assurer une compréhension partagée. Il est essentiel que chacun comprenne que l’on peut entrer ou quitter le processus à tout moment, sans pression.  

Pratiquez-vous des médiations en distanciel ?

Oui, car la configuration même de l’université requiert parfois cette souplesse : l’établissement est réparti sur 9 campus et 19 sites, allant de Cergy-Pontoise à Saint-Germain, Gennevilliers, Antony, Paris, et même Pau. Dans ce contexte, la visioconférence constitue un outil utile, en particulier pour les entretiens individuels. C’est une solution pragmatique qui permet de concilier plus facilement mes différentes missions et qui facilite la participation des personnes qui ont des emplois du temps chargés ou qui sont éloignées géographiquement. En revanche, pour les médiations collectives ou les séances plénières, je privilégie systématiquement le présentiel. La présence physique est essentielle pour recréer du lien, capter les subtilités des échanges et accompagner au mieux les protagonistes.

Comment émergent les solutions entre les médiés ?

Dans chaque médiation, j’invite les personnes à réfléchir d’abord à leurs besoins. Bien identifier ce qui fait difficulté est une étape essentielle. Quand les besoins sont clarifiés, les solutions peuvent émerger de manière beaucoup plus fluide. Ce travail peut se faire naturellement par le dialogue, mais j’ai aussi recours, selon les situations, à des outils : fiches, tableaux, cartes, photolangage… Ces supports permettent de mettre des mots là où la parole seule ne suffit pas. Les solutions qui émergent sont très variées : une demande de changement de bureau, une réorganisation des missions, un besoin de redéfinir des règles de fonctionnement dans l’équipe…

« Le simple fait d’entrer en médiation est déjà une forme de solution »

Parfois, les personnes peuvent même décider, d’un commun accord, de ne plus échanger directement pendant un temps. Quand les solutions imaginées impliquent un niveau hiérarchique supérieur, je propose, avec l’accord des parties, de porter les projets d’accords à validation. Mon rôle reste celui d’un facilitateur, garant du cadre, mais non décisionnaire. Je considère que le simple fait d’entrer en médiation est déjà une forme de solution : accepter un entretien individuel, une rencontre en plénière, accepter de se reparler, tout cela contribue à sortir du conflit. C’est ce que j’appelle la stratégie des petits pas : chaque avancée, même minime, participe à construire un nouveau climat de travail plus apaisé.

Que se passe-t-il si les parties ne parviennent pas à une solution ?

Je ne valide pas moi-même les solutions. Je n’interviens pas dans les décisions.  Mon rôle est de garantir un espace de communication libre, sécurisé et éthique, pas de produire ou d’imposer des solutions. Si les personnes en médiation n’ont pas le pouvoir de décision, deux options sont envisageables. La première consiste, avec leur accord, à élargir la médiation à des tiers habilités à valider les solutions envisagées. La seconde option est de mettre fin à la médiation et d’orienter les personnes vers d’autres dispositifs plus adaptés, qu’il s’agisse de procédures internes, d’un recours hiérarchique ou d’autres modes de traitement des situations. Dans tous les cas, la sortie de la médiation se fait de façon claire et concertée.

Quels sont vos projets dans le champ de la médiation à l’université de Cergy et dans l’enseignement supérieur ?

À l’Université de Cergy, un projet qui me tient particulièrement à cœur est celui de la médiation par les pairs. Certains établissements ont déjà mis en place des initiatives en ce sens. Il serait pertinent de structurer une démarche similaire à CY, en l’adaptant aux spécificités de notre université. Avec plus de 26 000 étudiants et une seule médiatrice en poste, il est parfois difficile de répondre efficacement à toutes les demandes ! Former des étudiants relais, ambassadeurs de la médiation, permettrait de rendre la médiation plus accessible, en créant une communauté engagée dans la prévention des conflits. Au-delà de mon établissement, je souhaite également contribuer à la diffusion d’une culture de la médiation dans le monde académique, notamment en collaborant avec le ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche. L’enjeu étant de renforcer la prévention des situations conflictuelles et d’améliorer le climat global dans les établissements.

Tissez-vous des liens avec d’autres médiateurs internes de votre secteur ?

Oui, c’est essentiel. J’ai rejoint le réseau des Médiateurs de l’Enseignement Supérieur et la Recherche, qui réunit une trentaine de médiateurs, issus de 20 établissements. Ce réseau a été créé pour que nous puissions partager nos pratiques entre pairs, dans un secteur où la médiation présente des spécificités fortes. Ce réseau est bien plus qu’un espace d’échange : c’est une ressource précieuse qui permet par exemple de mobiliser des collègues pour des co-médiations, solliciter une aide ou des retours d’expérience. C’est le cas notamment lorsqu’il s’agit de mener une médiation avec des étudiants étrangers dont je ne parle pas la langue. Les échanges dans ce réseau sont précieux pour progresser ensemble vers un cadre commun. Car à ce jour, il n’existe pas encore de cadre formel général pour la médiation, en particulier dans l’enseignement supérieur et la recherche. L’enjeu étant de construire un socle commun afin de garantir une médiation éthique, tout en laissant aux médiateurs de la souplesse pour s’adapter aux réalités de terrain.

Qu’est-ce qui vous plait le plus dans la médiation ?

Accompagner les personnes, leur redonner leur place, cela a du sens pour moi. Ce que j’apprécie particulièrement, c’est de pouvoir, modestement, proposer une alternative aux modes traditionnels de résolution des conflits. En tant que juriste, je mesure combien le contentieux peut être lourd et contraignant. La médiation, au contraire, permet aux personnes de rester actrices de leur cheminement, de se responsabiliser. Enfin, ce qui me plaît dans la médiation, c’est qu’elle s’inscrit naturellement dans la continuité de mes autres métiers. J’enseigne, je transmets, et je suis engagée dans les questions du bien-vivre et du bien-être au sein de l’établissement.  

Propos recueillis par Marie-José Gava

Les conditions d’une médiation réussie …

Selon Virginie Engrand-Linder, pour que la médiation interne puisse jouer pleinement son rôle, elle doit s’appuyer sur un socle de principes clairs :

• La confidentialité : sans ce principe, il ne peut y avoir de confiance

• La liberté : chacun est libre d’entrer, de rester ou de se retirer à tout moment du processus.

• La neutralité : il convient de ne pas prendre parti ni pour l’un ni pour l’autre médié

L’indépendance :  c’est ce qui garantit l’autonomie de la médiation au niveau institutionnel

En savoir plus …

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L’esprit de la médiation l’animait de longue date. Fabienne Boquet a insufflé cette pratique il y a une dizaine d’années au sein de Crédit Agricole Payment Services. Rencontre avec cette médiatrice interne au parcours atypique.

Comment vous êtes-vous formée à la médiation ?

J’ai eu un parcours assez atypique, iconoclaste. Quand je suis arrivée sein du Crédit Agricole, il y a 25 ans, j’ai rapidement été représentante du personnel. Je n’étais pas formée spécifiquement à la médiation. Ma méthode était empirique et consistait à accueillir la personne, l’écouter sans juger, puis tenter de comprendre sa situation par le questionnement. C’est ainsi que j’ai commencé à aborder la médiation. En somme, tout cela est venu d’un élan personnel.

Je crois que ma formation en philosophie m’a ouvert une porte et m’a amenée à appréhender la vie sous un certain angle, avec une forme de sagesse, avec recul. Je n’étais pas formée à la médiation, mais l’esprit de la médiation me plaisait énormément. Toutefois, à l’époque, on ne parlait pas de médiation interne.  J’ai commencé à me former à la médiation des années plus tard. En suivant d’abord des formations courtes à la gestion des conflits. Cela a été une révélation ! J’ai alors ressenti le besoin d’approfondir mes connaissances et de me professionnaliser. J’ai d’abord obtenu une certification RNCP de médiateur des organisations, puis un Diplôme universitaire que j’ai complété plus tard par un cursus sur l’approche systémique coopérative de François Balta. Les formations que j’ai suivies avec le psychologue et psychosociologue Roland Guichard ont été très enrichissantes, notamment sur la question de l’identité professionnelle et son lien avec les risques psychosociaux. En tant que tiers externe, facilitateur ou médiateur, j’ai noté que les conflits touchent en effet souvent à l’identité professionnelle des personnes. C’est en comprenant ces aspects que l’on peut travailler à la construction de solutions durables.

Comment avez-vous amené la médiation au sein de votre organisation ?

J’ai cheminé au fil de mes lectures. J’ai trouvé intéressant de confronter les points de vue sur la médiation, par des approches différentes. Ces lectures ont nourri ma pratique. J’ai ensuite construit une formation à la médiation qui s’appuie sur de nombreux visuels que j’ai présentée à la DRH. Elle a été très appréciée. A partir de là, des sensibilisations à la médiation ont été proposées aux managers. Dans les premiers temps, j’ai été médiatrice sans être officiellement désignée comme telle en interne. La directrice des ressources humaines a fait appel à moi, me présentant comme Fabienne, une personne formée à la médiation et connue au sein de l’entreprise. J’ai été choisie pour mener la médiation en raison de mes compétences, bien que mon rôle n’était pas officiellement reconnu dans l’organigramme. C’était une expérience assez singulière de pouvoir changer de casquette sans être étiquetée comme représentante du personnel.

Ce que j’ai réalisé avec le temps, c’est que ma posture repose sur ce que j’ai construit : une posture de neutralité et d’ouverture. Avec tous les acteurs internes, quel que soit leur niveau hiérarchique, mon discours reste le même. Je ne cherche pas à grimper dans la hiérarchie, mais à m’adresser à tous de la même manière. Cette approche n’est pas toujours comprise par d’autres représentants élus, enfermés dans des schémas opposant les salariés à la Direction. Être reconnu comme médiatrice interne m’a permis de gérer des situations complexes et de sortir du cadre habituel. C’est là que l’approche systémique a été aidante, en me permettant d’adapter mes interventions en fonction des situations rencontrées. En tant que médiatrice, je peux m’impliquer ouvertement, tout en préservant ma neutralité. Cette confiance gagnée auprès de la DRH m’a permis d’agir en tant que facilitatrice, jouant un rôle essentiel dans la résolution des conflits au sein de l’entreprise. Cette flexibilité m’a permis d’aborder chaque situation avec un regard neuf, en sortant du cadre établi.

Comment le dispositif de médiation interne s’est-il construit ?

En 2019, le Groupe Crédit Agricole a lancé le Projet Humain, dans le cadre du Plan à Moyen Terme. Ce projet mettait l’accent sur trois concepts qui représentent l’essence même de la médiation :  la responsabilité par une démarche valorisant le respect de l’autre ou chacun est responsable de ses actes, la confiance par la neutralité et la confidentialité des échanges, l’initiative par la proactivité des personnes dans la recherche de solutions.

Ce projet a été l’opportunité de faire entrer officiellement la médiation dans l’entreprise. L’approche a été participative : des acteurs internes ont été sollicités pour proposer leurs idées. Il s’est agi de développer une culture du dialogue et de la prévention des conflits. Le contenu du dispositif a été construit de manière à inclure à la fois des mesures curatives et préventives mais aussi éducatives par de la pédagogie pour la faire connaître. Aujourd’hui, le dispositif s’articule autour de trois niveaux de prévention, alignés sur la prévention des risques psychosociaux : primaire (préventif), secondaire et tertiaire (curatif). Et la médiation est explicitement intégrée à l’accord de prévention des risques psychosociaux.

Selon vous, quels sont les avantages et les limites de la médiation interne ?

Les avantages de la médiation interne et externe sont nombreux. Être situé dans les locaux facilite l’accès au processus, et permet de sensibiliser les personnes à la médiation. Cela contribue à dédramatiser la notion de conflit et encourage les personnes à considérer la médiation comme un outil utile, à disposition lorsque la communication directe est difficile. Toutefois, la médiation suscite toujours des appréhensions. Les croyances négatives persistent, car la médiation est associée aux conflits, qui sont bien souvent encore tabous dans les organisations. Au niveau de mon positionnement, il est aussi essentiel, en interne, d’être attachée à la pratique pure de la médiation. Ma boussole : permettre aux parties de trouver par elles-mêmes des solutions qui leur conviennent.

En tant que médiatrice interne, le défi est de ne jamais arbitrer, mais de faciliter le dialogue pour explorer ensemble des solutions. En interne à fortiori, il est essentiel de garder le cap et de maintenir ces principes déontologiques. Si je me sens inconfortable ou déstabilisée vis-à-vis d’une situation, je me réfère systématiquement à la déontologie du métier et je me questionne : dans cette situation, suis-je bien neutre, impartiale et indépendante ? Si je ne me sens plus en mesure de respecter ces principes, alors, je me dis qu’il est peut-être temps de passer la main à un médiateur externe. En tout cas, il faut avoir une conscience claire et faire preuve d’honnêteté intellectuelle. Il est important de ne pas se laisser instrumentaliser ni devenir complice de certaines situations. Si l’on n’a pas conscience de ces freins et de ces écueils, la médiation ne peut pas être crédible et pleinement reconnue comme un outil au service de la prévention des risques psychosociaux. Derrière les risques psychosociaux, il y a de la souffrance, et la médiation peut jouer un rôle essentiel dans la prise en compte de ces situations et des effets qu’elles ont sur les personnes.

Rencontrez-vous parfois des situations délicates ?

En parallèle à mon rôle de médiatrice, je suis aussi référente harcèlement. Je suis alors amenée à être à l’écoute des personnes autant le plaignant que l’harceleur présumé. La pratique de la médiation est une aide précieuse dans ces situations où chacun a besoin d’être accueilli, écouté et compris.

L’autre situation délicate que l’on peut être amené à rencontrer, est lorsqu’on entre trop rapidement en médiation. Pour ma part, j’attache une grande importance à la phase de pré-médiation. Je considère cette phase comme une sorte de sas, une porte d’entrée vers la salle d’opération de la médiation. La médiation est volontaire, les personnes doivent explicitement consentir à la médiation. Avant même d’engager le processus de médiation, il est essentiel d’échanger sur les tenants et les aboutissants de la médiation, de présenter la déontologie et le déroulement du processus. Il est essentiel que les personnes puissent consentir de manière éclairée. Je réunis les personnes concernées et leur présente les principes de la médiation de façon claire et transparente. La médiation commence réellement une fois que les deux personnes ont donné leur accord. Tant que cela n’est pas acté, nous n’abordons pas le sujet qui fait difficulté. En interne à fortiori, il n’est pas souhaitable de rentrer dans le processus de médiation avant que les personnes aient donné leur consentement. Cela garantit un processus équitable et respectueux des principes déontologiques.

Comment voyez-vous l’évolution de votre fonction ?

En ce qui concerne l’évolution de ce rôle, mon souhait est de continuer à promouvoir la médiation au sein du Groupe Crédit Agricole et permettre d’élargir son appropriation. Le positionnement d’une fonction a une importance symbolique ; le rattachement hiérarchique doit donc être soigneusement réfléchi pour renforcer la légitimité de la médiation. Chez CAPS, la médiation est rattachée au Secrétariat Général et non à la DRH ce qui évite la confusion.

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Après une  carrière à l’étranger de 25 ans, en tant que directeur commercial dans le secteur de l’agro-alimentaire, Marc Casteiltort, fort de son expérience au sein d’un CHSCT de France Travail (anciennement Pôle Emploi), s’est investi dans la médiation interne. Il conduit aujourd’hui des missions dans tout l’Hexagone.

Comment êtes-vous venu à la médiation ?

En 2007  à 48 ans,  lors de la fusion ASSEDIC-ANPE j’ai eu l’opportunité d’entrer à Pôle Emploi,  mon profil de commercial étant recherché par la nouvelle entité que devenait Pôle emploi. Rapidement il m’a été proposé de rejoindre l’instance CHSCT. Lors de mes mandatures, j’ai été amené à tenter de comprendre l’origine de conflits interpersonnels, mais aussi de les gérer. Je me suis aperçu que mes interlocuteurs, essentiellement mes collègues, me faisaient confiance, se livrant assez facilement lors de nos échanges. A l’occasion de ces nombreuses expériences, ma facilité d’écoute active m’a permis de dénouer les situations difficiles et de favoriser la construction de solutions. Malgré cela, il me manquait les outils nécessaires à la résolution de conflits plus complexes. En évoquant ce sujet avec une collègue qui s’était formée à la médiation, j’ai eu envie de suivre une formation de médiateur en entreprise afin d’acquérir les outils nécessaires et de me perfectionner. A l’époque, la médiation n’était pas encore en place à Pôle Emploi. C’était motivant. Je me suis lancé, finançant moi-même ma formation, un diplôme universitaire.

Comment est organisée la médiation interne à France Travail aujourd’hui ?

En 2017, La Direction Générale de Pôle emploi a créé la cellule MERCI. Il s’agit d’un dispositif de résolution des conflits entre agents, issu de l’accord qualité de vie au travail de mars 2017. Depuis mars 2020, cet accord s’est élargi à la médiation collective. Mon diplôme obtenu en 2019, j’ai candidaté et intégré la cellule MERCI. Nous sommes actuellement une dizaine de médiateurs internes. Les missions de médiations étant ponctuelles, chaque médiateur interne exerce d’autres missions en parallèle, souvent en lien avec les services RH ou QVT dans les différentes Directions régionales. Mon agence de rattachement étant Perpignan, déontologiquement, il ne m’est pas permis d’intervenir en Occitanie, c’est un principe de base. Je me positionne donc uniquement sur des missions de médiation dans les autres régions. Il est évident qu’en raison de l’étendue du territoire et du peu de médiateurs mobilisés, je suis amené à me déplacer très régulièrement. Je partage mon temps entre ma fonction de conseiller en agence et la médiation, pour 20% de mon temps. Peu à peu, cette mission de médiateur interne à Pôle emploi a occupé plus de 60% de mon temps. Le processus de médiation à France Travail est déclenché dès lors que la Direction Générale reçoit une demande de médiation. Cette demande est formulée par un correspondant régional en médiation – qui n’est pas forcément un médiateur. Les référents médiation interne proposent aux médiateurs du réseau de se positionner en fonction de leurs disponibilités.

Quels types de conflits traitez-vous ?

Au début, les conflits que je traitais étaient principalement des problèmes de communication interpersonnelle entre deux personnes pouvant impliquer bien souvent, des « ghost », des fantômes, c’est-à-dire, une tierce partie génératrice du conflit. Aujourd’hui, les demandes sont essentiellement des demandes de médiations collectives. Les sujets de conflits impliquent un service, voire une agence. Les médiations collectives demandent une autre organisation beaucoup plus lourde, puisqu’elles impliquent deux médiateurs internes formés à la médiation collective. Je gère aussi des médiations collectives. La plupart du temps, ce sont des facteurs organisationnels qui sont sources de conflits. En mobilisant une boîte à outils acquise en formation et en utilisant les outils de l’intelligence collective, je travaille avec les médiés à un plan de sortie de crise. S’ils en sont d’accord, leurs pistes de solutions peuvent être relayées à leur N+1. En interne, la procédure administrative nous impose de suivre un processus précis. Nous faisons signer une convention d’entrée en médiation aux médiés et de fin de médiation. Je rappelle systématiquement le fait que les médiateurs ont une obligation de moyens et non de résultat et que les acteurs principaux de la médiation, ce sont les médiés eux-mêmes. En imposant le cadre de la médiation, respect, confidentialité, neutralité, impartialité, je permets à toutes les parties de s’exprimer ; il s’avère que ce n’est en aucun cas un frein à la médiation interne.

Au niveau de la posture du médiateur, qu’est-ce qui est le plus difficile ?

Il s’agit de trouver la bonne distance entre soi et les médiés, et d’éviter plusieurs écueils. Le premier : en tant que médiateur, il convient de s’appuyer sur la psychologie, mais en aucun cas d’intervenir en tant que psychologue. Parfois, les médiés peuvent en effet être tentés de confondre un entretien de médiation avec une séance de psychanalyse. Etre écouté par un tiers neutre et bienveillant apaise les tensions. En tant que médiateur, je fais en sorte de ne pas jouer un autre rôle. Le second écueil, est lorsque les médiés peuvent penser que le conflit est résolu, alors qu’en tant que médiateur, au fil des entretiens individuels et confidentiels, il semble que tout n’a peut-être pas été évacué. Il faut donc être en capacité d’analyser tous les signes, les non-dits, mais aussi toute la gestuelle des médiés. Le médiateur passe, les médiés restent… Ils seront contraints, peut-être de travailler longtemps côte à côte. Je leur dis parfois : « Je vais partir et vous allez vous retrouver face à face au travail. Vous ne devez donc pas me faire plaisir ! ». En tant que médiateur, je les encourage à entrer en médiation en les assurant que la médiation est une véritable chance pour eux de pouvoir résoudre un conflit. Le médiateur ne doit pas sous-estimer le mal être des médiés mais il ne doit en aucun cas vouloir résoudre un conflit à tout prix. Enfin, une autre difficulté est le moment qui suit l’après réunion de médiation. De par son intensité, c’est un moment qui remue les médiés autant que le médiateur. Il n’est pas rare de se sentir épuisé. Un temps de ressourcement est indispensable.

Qu’est-ce qui est satisfaisant dans votre mission ?

Ma plus grande satisfaction, en tant que médiateur, est de voir la finitude de ce processus, le fait d’aider les médiés à échanger et à bâtir petit à petit un plan d’action. Par l’écoute active et la technicité, c’est de parvenir à ce que deux personnes ou un collectif qui ne s’entendent plus et qui ne veulent plus travailler ensemble, se mettent d’accord et acceptent de retravailler ensemble. Bien souvent, les médiés en arrivent au conflit en raison de problématiques liées à l’organisation interne ou à des consignes non comprises à France Travail. Leur discorde provient parfois de points de détails qui dégénèrent et finissent par les dépasser. Ce qui est difficile à concevoir, ce sont des personnes qui peuvent être en souffrance et qui n’arrivent plus à se parler. L’important, cela devrait être que chaque collègue quel que soit son niveau hiérarchique puisse se témoigner de respect au travail – je préfère le terme de respect à celui de bienveillance, trop galvaudé – afin d’exercer sa mission dans les meilleures conditions. »

Propos recueillis par Marie-José Gava

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DE L’AÏKIDO À LA MÉDIATION INTERNE

Ancien responsable de service de prévention au sein du Conseil Général de la Haute-Corse (1995-2018), Philippe Cimino est aujourd’hui Chef de mission en animation et analyse prospective des risques psychosociaux et médiateur interne au sein de la collectivité de Corse. Cette vision à 360 degrés lui permet d’intervenir sur tous les versants, du curatif au préventif. Rencontre avec un préventeur soucieux de professionnaliser ses missions en interne.

Dans quel contexte votre mission de médiateur est-elle née ?

En 2018, la collectivité unique de Corse est entrée en vigueur, issue de la fusion des deux conseils départementaux de Haute-Corse et de Corse-du-Sud, ainsi que de la collectivité territoriale, devenue aujourd’hui la collectivité unique de Corse. C’est dans cette nouvelle organisation qu’a été créé le poste de médiateur du travail pour accompagner cette transition. Il était important de mettre en place une politique de prévention pour faciliter ce changement. Depuis 2005, en tant que responsable du service de prévention des risques professionnels et psychosociaux, j’avais déjà des outils et un bon réseau. Ensuite, je me suis formé à la médiation via une formation diplômante.

J’étais donc mieux armé pour accompagner la fusion. Le poste de médiateur est venu s’ajouter à mon arsenal de compétences et de connaissances, ce qui m’a encore mieux préparé à ce rôle. J’ai pu utiliser mes acquis et mon expérience pour développer la médiation préventive afin d’aider à la transformation.

En quoi la fusion a-t-elle eu un impact sur le développement de la médiation ?

La fusion des entités a mis en lumière des désaccords latents depuis une dizaine d’années, ainsi que des comportements de repli, que j’appelle des « postures refuge ». Les inquiétudes liées à la fusion, sur le plan territorial, managérial et politique, ont contribué à renforcer ces comportements de repli, très difficiles à déloger. La fusion a bouleversé les repères des agents habitués à travailler dans un cadre défini avec des procédures établies. Ils se sont retrouvés face à des incertitudes quant à leurs tâches, leurs responsabilités et leur management. Ce changement a généré un sentiment d’anxiété, de tensions, renforcé par la peur de l’inconnu et des changements. Certaines personnes ont trouvé refuge dans leur zone de confort, refusant de sortir de cette posture. Avec la nouvelle structure organisationnelle, ces tensions accumulées au fil des ans et souvent occultées, sont remontées à la surface. Il a fallu faire face à ces déséquilibres… Je me suis appuyé sur un réseau composé d’acteurs : le service de médecine du travail, la direction des parcours professionnels, les organisations syndicales, l’assistante sociale du personnel, le service de prévention… J’ai aussi sollicité l’aide d’un psychologue externe pour proposer aux agents un espace de décharge émotionnelle et un regard neutre sur les situations. En fait, cette période de transition a nécessité de renforcer la collaboration avec les acteurs de la prévention pour surmonter les tensions et accompagner le changement.

Y-a-t-il aujourd’hui un service de médiation officiel au sein de votre collectivité ?

Oui, il existe une cellule de médiation interne qui fait partie de la Direction de la qualité de vie et des conditions de travail. Dans ce cadre, ma mission principale concerne les RPS. Et en fonction des situations, j’adapte mes interventions en prévention des risques professionnels, des risques psychosociaux ou en médiation.

Comment s’est faite votre rencontre avec la médiation ?

J’ai fait partie d’un syndicat, une expérience déterminante dans mon parcours. En signalant les dysfonctionnements dans l’organisation et en plaidant pour l’amélioration des conditions de travail, j’ai attiré l’attention de ma direction, qui m’a finalement donné carte blanche pour agir. Mon parcours est assez atypique, je dois le dire… Je suis devenu conseiller en prévention des risques professionnels et, en parallèle, enseignant d’aïkido et président de la ligue Corse Aïkido. Cela peut sembler surprenant, mais cela m’a aidé à guider les autres dans la résolution des conflits. Puis, j’ai réalisé qu’il manquait quelque chose à mon approche. C’est là que la médiation est entrée en jeu. Mon engagement dans une discipline comme l’aïkido m’a permis d’acquérir des compétences dans la gestion des conflits, en mettant l’accent sur la compréhension des attaques et la neutralisation de l’agressivité. En enseignant l’aïkido et en faisant des liens avec d’autres disciplines, j’ai développé une approche holistique de la médiation. Je vois une cohérence dans toutes ces expériences. Cette vision personnelle guide ma pratique de la médiation et nourrit ma capacité à établir des passerelles entre différents domaines. L’aïkido a été pour moi une source de solutions dans la gestion des conflits, car dans cet art martial, on parle de partenaires plutôt que d’adversaires.

Comment votre fonction de médiateur interne est-elle identifiée auprès des agents ?

Nous avons veillé à ce qu’elle soit clairement identifiée, ce qui est essentiel dans une collectivité comptant 5000 agents. Nous communiquons principalement via l’intranet, les comptes-rendus des CHSCT, ainsi que via des acteurs relais tels que l’assistante sociale du personnel et le médecin du travail. La confiance a été acquise progressivement, par le bouche-à-oreille, mais il a fallu du temps pour dédramatiser les tensions, car les conflits peuvent encore être tabous, comme dans beaucoup d’organisations.

Quelles sont les principales causes de tensions ?

Souvent, ce sont des tensions liées à des problèmes organisationnels. Par exemple, des projets de nouvel organigramme qui ne sont pas encore finalisés. Cela crée une sorte d’organisation silencieuse où les gens commencent à s’organiser par eux-mêmes, ce qui peut conduire à des malentendus, des conflits, des prises de pouvoir. Il faut être vigilant à cela, mais la médiation préventive fait partie du travail du médiateur.

En interne, qu’est-ce qui est essentiel pour gagner la confiance des agents ?

Le lien humain est crucial, ainsi que l’écoute. J’ai adopté une approche spécifique qui semble bien fonctionner : quand un agent me sollicite pour me parler d’une situation professionnelle tendue, je lui propose un échange téléphonique informel quelques jours plus tard. Cela permet de résoudre en général 50 % des problèmes simplement en posant quelques questions et en laissant la personne s’exprimer dans un cadre de confort. En fait, c’est une sorte de médiation homéopathique… La personne travaille sur sa problématique pendant quelques jours et souvent, trouve ses propres solutions. Elle se sent écoutée, comprise, sans nécessairement déclencher une médiation formelle. C’est une approche informelle géniale qui prouve que le simple fait d’accorder du temps à l’autre résout beaucoup de choses.

Quelle place accordez-vous à la médiation préventive ?

Notre approche de la médiation en milieu de travail a évolué au fil des ans. Nous avons compris que notre rôle n’est pas seulement d’intervenir lorsque des conflits surviennent, mais aussi d’empêcher qu’ils se produisent. C’est pourquoi il y a quelques années, nous avons mis en place des mesures pour faciliter le soutien des agents. J’ai créé un comité de prévention des risques psychosociaux avec les syndicats. Une initiative novatrice ! Cela a consisté à faire des délégués du personnel des « ambassadeurs » de cette cause, au lieu qu’ils se cantonnent à un rôle restreint consistant à signaler les problèmes et à uniquement pointer du doigt ce qui ne va pas. Très vite, ils sont devenus des partenaires actifs. Ces ambassadeurs ont formé une équipe qui a été incroyablement productive. Ils travaillent à mes côtés et se réunissent tous les trois mois. Ensemble, nous avons travaillé à l’élaboration de procédures, nous avons traité les griefs du terrain. Ce partenariat a été très fructueux. En fait, je les ai incités à s’approprier un processus de prévention. Je constate que lorsqu’on donne aux individus un sentiment d’appartenance, ils s’investissent davantage. Résultat, toute l’organisation a été gagnante.

En médiation, vous traitez les situations difficiles et les conflits. Allez-vous jusqu’au traitement des plaintes en interne ?

Tout à fait, nous traitons différents cas de violence et de harcèlement. C’est important de faire la différence entre les types de plaintes. C’est pourquoi le système informatique mis au point permet de les classer en risques professionnels (RP) ou en risques psychosociaux (RPS), qui portent sur les situations de harcèlement et de violence. Je prends toutes les plaintes au sérieux et je veille à ce qu’elles soient traitées de façon appropriée. Pour celles qui relèvent des RPS, les agents peuvent me saisir directement. Je les guide ensuite dans le processus, je les aide à rédiger leur saisine en utilisant des phrases types adaptées à leur situation. L’équipe est bien outillée pour gérer tous les types de situations et apporter un soutien aux victimes de harcèlement et de violence. Il est important de créer un environnement sûr et confortable pour tout le monde et de savoir prévenir ces incidents. En parallèle, je suis aussi certifié PSSM France – Premiers secours en santé mentale. C’est un plus quand on intervient en prévention.

Comment travaillez-vous avec les autres acteurs de la prévention ?

Il y a quelques années, il était difficile de collaborer avec les médecins du travail. Je pense qu’il y avait certaines incompréhensions sur nos périmètres d’intervention respectifs. Aujourd’hui, je crois que ma mission en prévention des risques psychosociaux et en médiation est reconnue. Nous travaillons maintenant ensemble sur le terrain, en partageant nos observations et nos analyses. J’anime aussi régulièrement des Comités de Pilotage (COPIL). Ce qui me permet d’échanger avec un réseau d’acteurs impliqués. Actuellement, je mets en place une commission d’analyse des accidents du travail. C’était pour moi essentiel de ne pas m’appuyer uniquement sur les déclarations de risques psychosociaux des psychiatres. Car souvent, ces déclarations sont basées sur l’expression du ressenti des personnes, sans prendre en compte d’autres éléments contextuels. Il faut évaluer l’ensemble, de façon neutre et équilibrée. C’est pourquoi j’ai mis en place une batterie d’indicateurs pour que tout ne repose pas que sur une analyse médicale. Vous voyez, ma mission dépasse largement celle de médiateur ! Elle englobe la prévention des risques psychosociaux et la gestion proactive des problématiques liées à la santé mentale au travail. Et vu que j’étais auparavant investi dans la prévention des risques professionnels, je continue d’être sollicité en interne dans ce domaine, par exemple, pour donner un avis sur l’état des bâtiments ou d’un équipement. Je vais aussi animer des formations sur la médiation pour les managers et les RPS pour le CNFPT, le Centre National de la Fonction Publique Territoriale.

En médiation interne, quelle est la place des écrits ?

C’est important de formaliser, mais cela prend du temps et tout cela demande une grande organisation. Je réalise des entretiens téléphoniques et en présentiel. Ensuite, je fais une restitution auprès des personnes concernées et de la hiérarchie, avec un plan d’actions et des pistes de solution émanant des protagonistes bien le préciser. Je donne des préconisations au niveau de l’organisation, mais parfois les conseils proposés ne sont pas mis en application. Ce qui peut créer des tensions, surtout lorsque les problèmes réapparaissent plus tard et que les agents m’associent à la direction en pensant que je n’ai rien fait. Alors que nous ne sommes que sur le conseil ou l’approche maïeutique des problèmes et de leurs solutions, charge aux managers d’en comprendre l’utilité et de son application.

Qu’est-ce qui vous satisfait le plus dans votre mission de médiateur ? Et le moins ?

Quand des personnes en conflit renouent le dialogue, adoptent de nouvelles méthodes de travail, se remettent au travail, c’est très satisfaisant. Ce qui est moins plaisant, c’est quand les personnes que j’ai aidées m’évitent ensuite, comme si je les renvoyais à leurs échecs passés. C’est comme une dette implicite qu’il faut comprendre et accepter.

Est-ce que la médiation peut être un outil de prévention des risques psychosociaux ?

Ce qui est certain, c’est qu’il ne suffit pas forcément de mettre de la médiation dans une organisation pour qu’il y ait moins de RPS. La médiation peut réussir en interne si le médiateur et tous les autres acteurs de la prévention travaillent ensemble, et que la légitimité du médiateur soit reconnue par tous. Il faut encore et toujours travailler sur ce point. Mes certifications dans ces deux domaines ont été pour moi une garantie de pouvoir accomplir au mieux ma mission, qui consiste à réguler les conflits et les risques psychosociaux organisationnels, et de savoir m’entourer de personnes pluridisciplinaires en matière de prévention. La qualité de la formation dispensée par « Place de la Médiation » est reconnue de tous, et je suis heureux d’être un apprenant permanent sur ce chemin d’apprentissage. Le concept de Salutogenèse, souvent évoqué lors de mes formations par feu Monsieur Bernard E. Gbézo, docteur en psychologie sociale et maître instructeur en situation de crise, est une notion qui prend tout son sens dans mon quotidien et notamment dans mes interactions avec autrui.

En tant que médiateur, vous vous définiriez comment aujourd’hui ?

J’ai l’impression de coiffer plusieurs casquettes. En fonction des situations, je me sens finalement médiateur-pompier, médiateur-vigile, médiateur-relais, médiateur-préventeur !

“Mon engagement dans l’aïkido m’a permis d’acquérir des compétences dans la gestion des conflits, en mettant l’accent sur la compréhension des attaques et la neutralisation de l’agressivité.”

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Après avoir occupé des fonctions opérationnelles dans l’industrie pendant plus de 35 ans, Eric Charlemagne, délégué syndical CFE-CGC, a à cœur de développer la médiation interne chez Airbus. Il nous explique en quoi ces deux missions sont tout à fait complémentaires.

Comment êtes-vous venu à la médiation ?

« J’ai eu la chance de débuter ma carrière chez Dassault puis j’ai exercé dans le domaine de l’électronique médicale, avant de rejoindre Thalès pour travailler dans une usine de commande de tirs en tant que responsable Qualité.  En 1993, j’ai intégré le groupe Airbus comme chef de projet puis manager. À partir de 2012, je me suis orienté vers la cybersécurité.

Ma quatrième vie professionnelle a commencé officiellement le 1er juillet 2022 avec la création d’Airbus Protect, entité de 1400 collaborateurs répartis entre Toulouse, Marignane et Elancourt. Je suis rattaché à ce dernier site, situé dans les Yvelines, qui regroupe plusieurs entités d’Airbus où travaillent et se côtoient plus de 2000 salariés.La fonction de chef de projet requiert une forte implication pendant la durée du projet sans garantir nécessairement de nouvelles opportunités intéressantes lorsque le projet touche à sa fin. Mes diverses expériences – allant de la sous-traitance à la fusion-acquisition, en passant par les relations internes entre Business units et les partenariats internationaux – m’ont permis de découvrir la richesse des rencontres multiculturelles. Avec l’enjeu de savoir respecter les forces et les faiblesses de chacun, de collaborer harmonieusement et de co-construire. Passionné par la « co-construction » au sein de l’organisation, et à la recherche d’outils pour faciliter une bonne écoute de chacun au sein de projets complexes de plusieurs années, la médiation m’est apparue comme une évidence ! Ma première formation date de 2010, en parallèle d’un premier mandat syndical au sein du Comité Hygiène Santé et Conditions de Travail (CHSCT) d’Airbus CyberSécurity.  Mon expérience de Président d’une association de médiation a renforcé ma motivation pour déclencher l’obtention d’un diplôme universitaire (D.U) en 2018.  J’ai eu alors l’opportunité d’être accompagné par l’éminent médiateur Jacques Salzer, dans la réalisation de mon mémoire. En 2022 j’ai quitté mes fonctions opérationnelles pour me consacrer pleinement à ma mission de délégué syndical CFE-CGC et à la médiation.

En interne, exercez-vous en tant que médiateur officiel ou en tant que personne-ressource dédiée à la régulation des tensions ?

Je suis un fervent défenseur de la médiation interne. Je pense qu’il y a beaucoup à faire dans ce domaine au sein d’une organisation. J’ai donc eu l’initiative de promouvoir cette approche avec l’espoir que plusieurs exemples probants facilitent la création d’un pôle de médiation interne officiel Airbus comme il existe déjà chez Naval Groupe par exemple. Mon diplôme en poche, j’ai partagé mes réflexions dans mon entourage. J’ai reçu beaucoup de soutien et de marques d’intérêt en interne. Cela dit, je n’ai pas à ce jour le statut officiel de médiateur interne, même si cette fonction est mentionnée dans ma signature électronique. J’ai donc fait le choix de développer ma mission syndicale, tout en consacrant du temps à la médiation, au service du collectif de travail. Ainsi, je suis disponible pour intervenir dans tous types de situations professionnelles difficiles. L’idée est de sensibiliser les salariés à cette démarche et de leur offrir un espace pour trouver des solutions à leurs difficultés. Le bouche à oreille aidant, de nombreux salariés me sollicitent. Mon engagement en tant que médiateur est aujourd’hui reconnu, y compris par la Direction des ressources humaines qui me sollicite parfois dans certaines situations. Etant donné que le mot « médiation » peut parfois susciter des craintes, je préfère souvent me présenter comme un facilitateur. L’objectif reste le même : il s’agit de gérer et de résoudre les tensions de manière efficace et équitable. Même si ma fonction n’est pas officielle, je considère mon rôle comme celui d’un gestionnaire de conflits, qui intervient en suivant un processus clair et structuré, avec différentes étapes, de la gestion initiale à la résolution finale du conflit. Pour promouvoir cette approche, je développe une communication claire et un engagement constant pour faire connaître la médiation auprès des employés et de la Direction RH.

Comment parvenez-vous à concilier vos fonctions syndicales et de médiateur interne ?

Je suis souvent interrogé sur ces deux rôles que je considère complémentaires bien que très différents. Il est à priori difficile d’être à la fois délégué syndical et médiateur, car la posture de soutien aux salariés en tant que délégué syndical contraste avec la neutralité et l’impartialité nécessaires à la médiation. Pourtant, j’ai trouvé une façon relativement simple de combiner les deux casquettes. J’ai étudié le fonctionnement d’un conseil de Prud’hommes. J’ai été marqué par la parité observée dans le choix des juges, avec deux conseillers issus du monde patronal et deux issus du monde des employés. J’ai adopté une approche similaire en médiation, en cherchant systématiquement à équilibrer les médiateurs choisis en fonction des parties en conflit. Puisqu’il n’y a pas encore d’autres médiateurs internes chez Airbus, pour disposer d’une équipe de “co-médiateur” je choisi de m’appuyer sur des personnes ayant une expérience de la facilitation, une forte aptitude à la communication ou au développement personnel. Par exemple, dans une situation de conflit entre un manager et un membre de son équipe, j’ai fait appel à un autre délégué syndical pour maintenir cet équilibre. Ma méthode de médiation varie selon les besoins : je peux privilégier la facilitation lorsque je  réalise seul des médiations navettes, calqué sur les méthodes anglo-saxonnes, et faire appel à d’autres acteurs en interne pour les médiations qui nécessitent des réunions en plénière.

Quand je suis dans mon rôle d’élu, j’interviens en qualité de témoin. Ma posture se situe en retrait par rapport au responsable des ressources humaines qui pilote l’entretien. En tant que médiateur, je dispose de plus d’outils et je prends le lead pour permettre aux parties de s’accorder pour faire émerger des solutions. À long terme, je pense que la posture du médiateur et celle d’élu sont complémentaires, complétant leurs analyses avec une vue plus large, afin de mieux contribuer à la qualité de vie et des conditions de travail de tous. Pour prévenir les éventuelles difficultés liées à ma double casquette de représentant syndical et de médiateur, je m’efforce de clarifier dès le départ ma posture, dans chaque situation que je suis amené à traiter. En prenant cette précaution, je pense justement que cette diversité de rôles me permet d’apporter une contribution significative à la résolution des conflits et à l’amélioration du climat social au sein d’Airbus. Cela me permet d’avoir une vision plus globale des situations au sein de l’entreprise. Je suis à la fois un auditeur attentif des conflits individuels et un observateur des dysfonctionnements organisationnels qui peuvent les sous-tendre. En tant que représentant syndical, j’ai une grande visibilité sur le fonctionnement de l’organisation. Cette connaissance approfondie me permet également de faire des suggestions pour améliorer les conditions de travail et prévenir d’autres éventuels conflits.

Etre élu syndical, est-ce un plus selon vous ?

Je suis convaincu que mon rôle en tant qu’élu prend tout son sens. Je m’engage en effet dans diverses initiatives et instances qui me permettent de traiter les problèmes organisationnels sous-jacents qui ont pu être à l’origine du conflit. Je veille toutefois à ne pas prendre des mesures qui compromettraient ma neutralité. Jusqu’à présent, j’ai reçu plusieurs compliments et sollicitations à ce sujet de la part de mes collègues élus syndicaux de la CFE-CGC ou d’autres organisations syndicales. Par ailleurs, lorsque les pistes de solution proposées par les médiés impliquent l’aval de la hiérarchie, mon rôle est d’aller discuter avec les  ressources humaines et/ou le management pour faire valider leur faisabilité. En tant qu’élu, on me connaît, ce qui peut faciliter ma mission.

En tant que médiateur interne dont la mission n’est pas officielle, quelle est la place des écrits dans vos interventions ?

Lorsque je m’engage dans une médiation, je m’assure systématiquement d’avoir une lettre de mission claire, émanant par exemple soit du manager soit de la DRH, une fois que nous avons  confirmé ensemble le besoin. Cette lettre de mission définit les objectifs et le cadre de la médiation. De plus, chaque partie impliquée signe un accord individuel au début du processus, ainsi qu’un contrat de médiation le jour de la séance en plénière. Dans mes écrits, j’ai à cœur d’informer de manière sélective en partageant comptes-rendus et plans d’actions avec l’accord des parties, de façon à respecter la confidentialité des échanges.Par exemple, je fais un compte rendu par mail pour officialiser uniquement le début de la médiation, en précisant les objectifs convenus et les prochaines étapes. Cela permet d’assurer une transparence et une traçabilité dans le processus de médiation. En tant que médiateur, je suis engagé dans toutes les phases de préparation, y compris les concertations avec les parties en conflit et les discussions avec la direction pour comprendre les enjeux organisationnels. Je considère ces étapes préliminaires comme essentielles pour garantir le succès de la médiation.

Quelles difficultés rencontrez-vous en tant que médiateur interne ?

L’une des principales difficultés en interne est de ne pas chercher à être le sauveur. Il faut rester humble dans son rôle et la médiation n’est pas la réponse à tout type de conflit. Il peut également être délicat de définir clairement les frontières avec la hiérarchie, ce qui parfois me place dans un rôle de pompier, quand le manager a trop attendu avant de demander de l’aide. Une autre difficulté consiste à maintenir la neutralité et l’impartialité en médiation, notamment lorsque les parties en conflit sont affiliées à des syndicats différents. Pour contourner cela, j’ai recours à des co-médiateurs non affiliés, en  explicitant clairement leur rôle et en l’indiquant aussi dans le contrat de médiation. Je suis convaincu que la formation d’autres médiateurs au sein des différentes organisations syndicales équilibrerait les choses et faciliterait mon travail.  Un vrai défi !

Comment définiriez-vous votre rôle dans l’organisation ?

En tant que médiateur interne, j’ai à cœur de faire évoluer l’organisation de façon humble mais efficace. Je m’assure que les actions décidées entre les parties en médiation sont viables et réalisables. Puis je vois si elles sont suivies d’effets en faisant une post-médiation auprès des médiés. Je me définis en quelque sorte comme un préventeur, car j’agis en amont pour éviter les conflits et les déséquilibres au plan humain. Cependant, je reste conscient des limites de mon action. Je veille à ne pas chercher à tout bouleverser ! Toute la richesse du médiateur interne réside dans sa capacité à accueillir et à aider les personnes en difficulté, même lorsque celles-ci n’ont pas de conflit ouvert avec autrui. Je me considère comme un auditeur attentif, prêt à consacrer du temps pour écouter et soutenir les salariés. Je suis convaincu que la médiation interne est un outil précieux de prévention des conflits et de promotion du bien-être au travail. Il est cependant essentiel que cette démarche soit soutenue et intégrée dans la culture de l’entreprise. En fin de compte, je me considère comme un « facilitateur organisationnel », guidé par mon intuition et mon ressenti pour faire évoluer les situations de manière constructive. Mon objectif est de contribuer au bien-être des salariés et d’améliorer le climat social au sein de l’entreprise. Pour cela, je m’efforce d’utiliser tous les moyens à disposition, que ce soit en tant que médiateur, facilitateur ou représentant syndical. Mon souhait serait que ces préliminaires contribuent à développer la médiation interne au sein d’Airbus et de former d’autres médiateurs, ce qui demande certes du temps et des ressources. Car selon moi, le médiateur interne peut jouer un rôle clé, complémentaire à celui des autres acteurs internes impliqués dans la prévention et la santé au travail.

En savoir plus :

https://www.cfecgc-orange.org/201907177935/evenements/developper-la-mediation-en-interne-au-sein-des-entreprises-pourquoi-comment-et-avec-quels-succes.html

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DU COACHING À LA MÉDIATION

Corinne Pinard a rejoint en 2021 la Direction de la médiation de la vie au travail du groupe La Poste, après une solide expérience du management et une spécialisation dans l’accompagnement et le coaching. Une polyvalence prisée pour aborder les situations difficiles au travail. Rencontre avec une médiatrice multi-compétences.

Comment est organisée la médiation interne au sein du groupe La Poste ?

Depuis 2012, le groupe La Poste a mis en place un dispositif de médiation interne composé de 5 médiateurs nationaux à temps plein, assistés d’une petite communauté de médiateurs postiers qui intervient en appui, en médiation curative et préventive. Notre champ d’intervention est vaste : le groupe compte en effet près de 330 000 agents, en incluant les filiales. Nos interventions sont nombreuses : en 2020, la Direction de la médiation de vie au travail a traité 300 saisines qui ont concerné près de 2 000 personnes. 87 % de ces situations se sont conclues par un accord et 95% des personnes engagées dans la démarche se sont déclarées satisfaites.    

Comment êtes-vous venue à la médiation ?

Je suis entrée dans le groupe La Poste il y a 30 ans. J’ai toujours occupé des postes de management. Avec parfois des projets de transformation importants. Après plus de 25 ans de management, j’ai éprouvé le besoin de me poser et de me questionner sur la suite de ma carrière. Un bilan de compétences a fait ressortir mes motivations profondes : j’ai compris que mon fil conducteur avait toujours été d’emmener les personnes d’un point A vers un point B, de les faire progresser, de trouver ensemble des solutions, d’avancer. C’est ainsi que j’ai quitté le management pour me consacrer en interne à l’accompagnement individuel des cadres dirigeants. Le groupe m’a offert la possibilité de me former au coaching pour professionnaliser davantage les accompagnements que je menais. Je suis ensuite repartie sur un poste de manager pour mettre sur pied un service dédié au recrutement et à l’accompagnement. Jusqu’à ce que j’aie connaissance d’un poste de médiateur à pourvoir en interne. Je me suis dit : je tente ! Mon profil de coach et mon expérience de l’accompagnement et managériale ont plu. Après une formation diplômante en médiation, complétée par une labellisation décernée par un organisme reconnu dans le domaine de la médiation, j’ai ainsi intégré en 2021 la Direction de la médiation de la vie au travail.

En quoi votre profil de coach est-il un plus ?

Tout d’abord on retrouve une grande proximité dans la posture de coach et celle de médiateur pour ce qui est de l’écoute des personnes et de la neutralité à conserver. De plus, dans certaines situations, je peux utiliser des techniques de coaching. C’est le cas par exemple lorsque j’accompagne un manager en entretien individuel, pour l’aider à prendre du recul face à une situation problématique de conflit ou de tension, tout en utilisant les clés de lecture de la médiation. Je constate que cela permet d’amener la personne souvent plus loin dans la compréhension de ce qui se passe pour elle et pour l’autre. Par ailleurs, quand un accord de médiation est conclu entre des médiés, il peut y avoir un prolongement sous la forme d’un accompagnement où là aussi mes connaissances de coach sont utiles. 

« Du fait de mon profil à double compétences, je me positionne comme médiatrice-accompagnatrice »

Parfois encore, un accompagnement individuel peut être plus approprié qu’une médiation, en ce sens qu’il répond plus spécifiquement à un besoin d’expression d’une personne ou au fait que l’autre personne, partie au conflit, ne souhaite pas la médiation. Cela permet de faire avancer a minima l’une des personnes sur la « situation problème » et ainsi agir dans une logique d’apaisement. Du fait de mon profil à double compétences, je me positionne comme médiatrice-accompagnatrice !

Comment les agents peuvent-ils saisir les médiateurs internes ?

Nous pouvons être saisis directement par les agents, via la « boîte fonctionnelle médiation », soit par un tiers qui peut être un manager, un RH, ou d’autres acteurs comme les représentants du personnel, le médecin du travail ou les assistantes sociales. Notre premier réflexe est de proposer à la personne qui nous sollicite ou les agents concernés un entretien afin de cerner la demande, présenter la médiation et s’assurer que c’est bien l’outil approprié. Il s’agit là d’une première étape qui ne présage en rien de la suite. En effet, rien n’oblige les intéressés à s’engager dans une médiation formelle. L’idée est qu’ils se sentent le plus libre possible. On leur offre un espace d’écoute, un temps d’échange qui aide à cheminer. On peut aussi jouer le rôle de facilitateur, entre un collaborateur et son manager par exemple. Si les personnes se sentent en mesure d’aller plus loin et que les conditions d’une médiation sont réunies, je prends contact avec les protagonistes par mail pour envisager « un temps collectif » d’échanges. Et je pose le cadre afin de permettre à chacun de décider de son engagement dans le processus. Je joins une convention de médiation qui scelle cet engagement et notamment l’engagement de confidentialité tout au long de la démarche. Même en interne, cet écrit est indispensable.

Développez-vous une approche préventive de la médiation ?

J’interviens actuellement aux trois niveaux de la prévention, le versant curatif correspondant à environ 70% de mes missions. Au sein de la Direction de la médiation de la vie au travail, nous développons de plus en plus l’approche préventive qui contribue à limiter l’escalade des conflits et les situations de mal-être qui en résultent.  Cela passe en particulier par des actions de sensibilisation aux conflits et à l’écoute active ainsi que certains accompagnements individuels que l’on évoquait plus haut. Ces modules de sensibilisation d’une journée permettent d’aborder différents aspects tels que les éléments générateurs et amplificateurs de conflits, les réactions possibles face aux situations conflictuelles, les stratégies pour éviter ou sortir d’un différend, la communication non violente… Après une médiation, nous pouvons aussi être amenés à intervenir auprès des équipes pour suggérer d’autres manières de faire, moins génératrices de tensions. Au sein de l’équipe, nous avons à cœur de développer cette approche préventive, afin d’intervenir le plus tôt possible, avant que les conflits ne soient enkystés. C’est pourquoi, nous commençons aussi à nous positionner sur de la médiation de projet qui peut être utile lors de projets importants pouvant impacter les relations de travail. Nous avons toutefois comme point de vigilance de ne pas déresponsabiliser les managers. Au premier stade d’un différend, je pense en effet qu’il est de leur responsabilité de tenter de démêler la situation, sans recourir d’emblée à la médiation d’où l’intérêt de les doter de clés de lecture et d’outils via nos sensibilisations par exemple.

Le médiateur a une obligation de moyens, pas une obligation de résultat. En interne, est-ce toujours facile ?

Vis-à-vis de mon commanditaire comme des médiés, je ne ressens pas de pression par rapport à cela. Même en interne, le médiateur n’a pas d’obligation de résultat. Ce principe est posé dans notre code de déontologie et je ne manque pas de le rappeler lors de mes présentations sur la médiation. Dans ma pratique, je fais également en sorte de prouver au commanditaire – RH ou managers en général- que je mets tout en œuvre pour que la mission se passe bien. Par exemple, je l’informe sur le déroulement du process, sur les dates prévues des entretiens, sur le nombre d’heures d’entretiens réalisées. Sans jamais rien divulguer du contenu des échanges, bien évidemment. Je lui assure de le reprendre contact avec lui dès la la fin de ma mission. En tenant ainsi informé mon commanditaire, cela permet de le rassurer. Le fait de l’associer à l’organisation de la médiation – comme choisir un espace neutre qui garantisse la confidentialité par exemple – est aussi un moyen de le rendre acteur. Nous sommes ainsi tous liés par une obligation de moyens.

En médiation, l’étape de brainstorming est déterminante pour trouver des solutions. Comment procédez-vous en interne ?

Dans ma pratique, j’accorde beaucoup d’importance à la mise en œuvre opérationnelle. J’essaie toujours d’amener les protagonistes vers l’élaboration de solutions très concrètes. Par exemple, si leur souhait est de mieux communiquer, je les invite à en expliciter les modalités. Par exemple, convenir d’un déjeuner d’équipe une fois par mois, prévoir une réunion au fil de l’eau chaque semaine, prendre un café le vendredi matin… J’écris au paperboard mot à mot ce qu’ils expriment et je m‘assure que chacun est bien d’accord  avec cela. Les solutions convenues sont consignées dans un document, signé par les médiés, qui leur appartient. En séance, ils peuvent se mettre d’accord sur ce qu’ils veulent « dé-confidentialiser » – certaines propositions pouvant nécessiter l’aval du commanditaire – et comment ils souhaitent restituer leur plan d’action. Si les médiés le souhaitent, je leur propose de les accompagner dans le temps. Deux à trois mois plus tard, je les contacte par mail pour faire un point de suivi et si besoin consolider. C’est important qu’ils sachent que je reste toujours à leur écoute.

Quels sont, selon vous, les freins à la médiation interne ?

Le premier ennemi de la médiation interne, c’est le médiateur lui-même, pas forcément l’organisation. Comme le médecin du travail, l’assistante sociale ou le coach interne, le médiateur interne est un salarié, au service du collectif. Il convient donc de rester vigilant sur son positionnement. En interne comme en externe, le risque surgit lorsqu’en tant que professionnel de la médiation, on n’est plus aligné par rapport à sa déontologie, à la neutralité, à l’impartialité, à la confidentialité et à l’indépendance. En tant que médiatrice interne, je considère qu’il est de ma responsabilité de respecter à la lettre la déontologie de mon métier. Le fait de tenir informé le commanditaire du déroulement de la médiation, à toutes ses étapes, sans trahir la confidentialité, est ausi un moyen de garder sa ligne de conduite.

Y-a-t-il d’autres freins au développement de la médiation interne ?

Le manque de communication institutionnelle peut clairement être une limite. Présenter la médiation et ses acteurs, expliquer leur rôle et leur périmètre d’action, c’est crucial. Cela permet de dédramatiser la notion de conflit dans une organisation. Mais aussi, de dissiper les éventuelles craintes à l’égard de la médiation. Au sein du groupe La Poste, nous diffusons un bilan annuel sur notre activité, dans le respect de la confidentialité. Il s’agit d’un support de communication à part entière qui mérite vraiment d’être diffusé car il donne du corps à la médiation et contribue à faire connaître en interne ce dispositif.

Qu’est-ce que vous appréciez le plus dans votre mission ?

C’est tellement satisfaisant de voir les personnes parvenir à se mettre d’accord sur des solutions et repartir apaisées ! Même lorsqu’il n’y pas de solutions concrètes, il peut y avoir une prise de conscience, une façon de voir la situation sous un autre angle, de désamorcer simplement un malentendu, une façon plus respectueuse de se parler… En somme, la médiation fait bouger les choses. J’ai alors le sentiment d’apporter ma contribution à la qualité de vie au travail de chacun et cela, c’est vraiment formidable !

L’article Corinne Pinard est apparu en premier sur Médiation interne.

Après avoir exercé pendant 18 ans en tant que vérificateur dans le domaine du contrôle fiscal, Régis de Nicolo fait partie, depuis 2017, de l’équipe des médiateurs internes à la Direction générale des finances publiques. Deux métiers où les qualités relationnelles sont essentielles. Il nous explique ici comment il a découvert la médiation au fil de ses missions.

Comment s’est faite votre rencontre avec la médiation ?

Mon parcours est assez atypique. Après une licence en mathématiques, puis une maîtrise d’administration publique, j’ai réussi le concours d’inspecteur des finances publiques. Ce qui m’a amené à exercer la mission de contrôle fiscal dans les PME-PMI. Pendant 18 ans, j’ai été en interaction avec les chefs d’entreprises et leurs

conseils lors de contrôles fiscaux. Ce sont parfois des moments de tension, de désaccords, voire de conflictualité. Dans ma pratique, j’ai toujours accordé beaucoup d’importance au relationnel, et cela a été essentiel dans le bon déroulement de ces contrôles. Ma première rencontre avec la médiation s’est justement faite à l’occasion d’un contrôle fiscal dans une entreprise. Questionnant le chef d’entreprise sur une « provision pour litige client », il me répondit qu’un désaccord avec une entreprise l’avait amené à solliciter un médiateur. Cela m’a interpellé. J’ai cherché à en savoir un peu plus sur l’issue du différend auprès des collaborateurs au fait du dossier. Et ceux-ci m’ont assuré que, grâce à l’intervention d’un tiers extérieur, tout était rentré dans l’ordre : les commandes et les livraisons avaient repris et les relations étaient revenues au beau fixe entre les collaborateurs des deux entreprises. J’ai compris que la médiation avait rendu possible « une sortie par le haut », pour reprendre l’expression du chef d’entreprise. Cette intervention d’un tiers neutre et impartial, m’a ainsi éclairé sur les possibilités de la médiation.

Une autre occasion de rencontre avec la médiation s’est faite quelques mois plus tard, dans le cadre d’une formation en management des organisations en cours du soir. L’un des participants, chef d’entreprise, me raconta que le recours à un médiateur lui avait permis d’apaiser des tensions au sein de son équipe et de retrouver une saine ambiance de travail. J’ai vraiment eu envie d’en savoir plus sur la médiation qui pouvait donc prendre plusieurs formes ! Par curiosité intellectuelle, j’ai alors lu de nombreux ouvrages sur la médiation qui m’est apparue comme une approche pragmatique et très concrète.  Moi qui venais du monde des mathématiques et des procédures, je découvrais le monde des concepts et de la conduite d’un processus structuré ! J’ai alors décidé de suivre une formation certifiante  de médiateur.Ce qui m’a permis de commencer à pratiquer, de façon bénévole, dans des médiations de voisinage, parfois en co-médiation.

Comment avez-vous intégré la cellule de médiation interne à la DGFIP ?

En 2016, j’ai eu connaissance de l’existence en interne d’une cellule de médiation. J’ai aussitôt pris contact avec les différents interlocuteurs responsables de la médiation interne à la DGFIP. C’est ainsi que mon engagement dans la médiation s’est concrétisé professionnellement. D’abord, à 30% de mon temps, en parallèle de ma mission de vérificateur. Ce qui m’a permis de découvrir les processus de médiation interne existants. Puis à temps plein. Mon parcours dans la médiation interne s’est donc construit pas à pas, avec des déclics progressifs. Des portes se sont ouvertes, et avec elles, le champ des possibles ! J’ai adoré le métier de vérificateur ; je me retrouve aujourd’hui pleinement dans celui de médiateur !

Quel est votre périmètre d’action ? 

Au début, j’ai mené des médiations interpersonnelles, puis collectives, principalement en médiation de conflit. Celle-ci a pour objet de contribuer à améliorer des relations interpersonnelles difficiles entre agents, chef de service et agents ou entre encadrants, au sein de différentes structures internes de la DGFIP. Ce qui représente potentiellement près de 100 000 agents. En tant que médiateurs de l’équipe de la  médiation interne, nous pouvons intervenir auprès de tous les collectifs de travail, dans toute la France, en présentiel ou en distanciel.

Organisez-vous souvent des entretiens de médiation en distanciel ?

Avant la crise sanitaire, je voyais des freins dans le mode distanciel. Depuis, cela nous a amenés, au sein de l’équipe de la médiation interne, à engager une réflexion sur nos pratiques. Dans des conditions qui respectent la confidentialité, le distanciel est aujourd’hui une modalité d’intervention envisageable à la DGFIP. En effet, cela peut faciliter les échanges, pour des raisons logistiques et de déplacements évidentes. On peut aussi y avoir recours par exemple pour la conduite d’entretien individuel ou après les entretiens en présentiel, pour un dernier point avant de ciseler l’accord de médiation par exemple. Pour certains, ce mode d’intervention permet aussi de démythifier la démarche de médiation. Le distanciel peut en effet ouvrir des possibilités d’expression, libérer la parole, mettre en mouvement. De chez soi, j’ai pu observer que les médiés s’ouvrent parfois plus facilement à l’échange, disent d’eux plus de choses, se surprennent même à s’exprimer plus largement que dans leur cadre habituel de travail. Étonnement, la médiation en distanciel peut permettre d’aller un peu plus vite et un peu plus loin dans la recherche de solutions. Dans certains cas, lorsque la relation est trop tendue et qu’un échange autour d’une table est inenvisageable pour les médiés, le mode distanciel est la solution qui permet à la rencontre de médiation d’avoir lieu.

La médiation de projet est développée depuis ces dernières années à la DGFIP. En quoi consiste cette approche ?

Cette approche, qui fait aussi partie de mes missions aujourd’hui, permet d’anticiper les conséquences relationnelles inhérentes à tout changement ou réorganisation. Il s’agit d’accompagner un collectif de travail autour d’un projet, sur le versant relationnel. Cela permet aux agents concernés qui le souhaitent, de réfléchir en amont à leurs futures interactions, dans le cadre de la création d’un nouveau service par exemple. En respectant rigoureusement le cadre de la médiation, l’objectif est d’inviter les protagonistes à réfléchir sur la façon dont ils projettent leurs relations futures, sur les éventuels irritants qui pourraient perturber le projet, sur ce qui pourrait créer de l’incertitude ou de l’inconfort. Mais aussi, sur ce qui pourrait créer une opportunité de progression. Concrètement, après une phase introspective de l’individuel vers le collectif, des travaux en ateliers sont organisés pour partager les besoins, les valeurs, les points de convergence et de vigilance. S’ensuit la co-construction d’un plan d’action, restitué au commanditaire interne, et un retour d’expérience, 3 à 6 mois plus tard.  La médiation de projet est un outil de prévention qui permet de renforcer la cohésion et la communication au sein des équipes en période de transformation. C’est une véritable démarche de médiation préventive.

De vérificateur à médiateur, vous avez dû faire preuve d’agilité !

Mon parcours m’a incité à faire un pont entre mes deux métiers.
La dimension relationnelle est évidemment au cœur de mes interventions de médiation, c’est aussi une composante essentielle du métier de vérificateur.
D’expérience, on sait en vérification que la manière dont les échanges se passent avec nos interlocuteurs a une influence directe sur le contenu de l’action de contrôle et sur ce qui se produit pour chacun. En 18 ans d’exercice de ce métier, j’ai vécu de nombreuses situations parfois complexes ; je me suis dit que les vérificateurs pouvaient avoir besoin d’un espace de parole sécurisé pour échanger entre pairs sur leurs pratiques relationnelles en contrôle.

“J’ai adoré le métier de vérificateur ; je me retrouve aujourd’hui pleinement dans celui médiateur !”

Lorsque je menais en parallèle ma mission de vérificateur et celle de médiateur, j’ai pu à partir de ce constat partagé initier une proposition d’accompagnement à destination des vérificateurs pour travailler spécifiquement cet aspect du métier.
Je me suis ainsi formé à l’analyse de pratiques et ai proposé des groupes de co-développement afin que ces acteurs puissent partager leurs problématiques, liées notamment à la sécurité ou aux tensions relationnelles lors des contrôles fiscaux, et repartir avec des pistes d’actions concrètes. Aujourd’hui, en tant que représentant national ASEP (Atelier structuré d’échanges de pratiques), j’anime un réseau d’une vingtaine d’animateurs que je forme à la pratique du co-développement,  en partageant certains outils du médiateur. C’est l’esprit de la médiation au service d’une composante métier en somme ! Pour moi, il est essentiel d’apprécier la médiation dans une optique préventive, systémique, au-delà de la gestion curative des conflits.

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Lire la plublication « La médiation sociale à la DGFIP : un dispositif innovant dans une grande administration d’Etat » …

L’article Régis de Nicolo est apparu en premier sur Médiation interne.

Vous êtes Conseiller en prévention des risques psychosociaux, chargé des conditions de vie au travail à la Direction régionale Nouvelle-Aquitaine. Comment avez-vous intégré ce poste ?

J’ai été recruté suite à une annonce, relayée par mon réseau professionnel. Il y a quelques années, Pôle Emploi recherchait un expert en prévention des risques psychosociaux, suite à la signature du premier accord QVT, en 2017. J’ai immédiatement envoyé mon C.V. 24 heures plus tard, j’étais contacté. Trois jours après, je décrochais un entretien. Dix jours plus tard, j’étais embauché !

En quoi consiste votre mission ?

J’ai très vite été sur le terrain, sur une vaste zone géographique comptant près de 1300 agents. Au sein d’une équipe de cinq préventeurs, je participe à l’élaboration du Programme annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail, je contribue à l’intégration des risques psychosociaux dans le document unique, j’accompagne le management dans la politique QVCT, j’anime des espaces de discussion…

En parallèle, je participe au dispositif interne de signalement que tout agent peut saisir en cas d’allégation de harcèlement, de violence ou de mal-être professionnel. Dans ce cadre, j’ai été mandaté par ma hiérarchie pour formaliser un dispositif d’enquête interne et mettre en place des formations dans différentes Directions. J’ai également été chargé d’accompagner les agences dans le cadre du Baromètre interne, pour analyser les données et déployer un plan d’action adapté.

La prévention et la gestion des conflits entre-t-elle aussi dans vos missions ?

Depuis 2021, une collègue et moi avons été identifiés comme référents de premier niveau en médiation interne, pour la région Nouvelle Aquitaine. Notre attribution découle du dispositif mis en place à la Direction Générale, à Paris, dans le cadre de l’accord sur la qualité de vie au travail. Déployé sur tout l’Hexagone, ce dispositif baptisé MERCI – (Médiation pour Résoudre les Conflits Internes) permet à tout agent, quelle que soit sa fonction, d’y avoir recours. En ce qui me concerne, ma mission consiste à analyser les situations conflictuelles, puis, le cas échéant, à proposer aux agents une médiation. Celle-ci étant conduite par un médiateur interne de France Travail, venant d’une autre région, afin de garantir la neutralité. A nous ensuite d’organiser son intervention, en choisissant notamment le lieu des entretiens, le plus neutre possible. En parallèle à cette mission, ma collègue et moi intervenons en prévention secondaire, lors de sensibilisation au dispositif MERCI et de formations à la prévention et à la gestion des conflits. Par le biais de ces actions, j’interviens en somme en médiation préventive, pour aider les agents à repérer les signaux de tensions et à les traiter avant qu’elles ne dégénèrent. Dans ma pratique pédagogique, j’essaie d’être au plus près des situations vécues par chacun ; cela crée une dynamique et laisse la place aux échanges.

Quelles qualités et conditions sont nécessaires pour exercer votre fonction ?

Le sens de la communication, les capacités d’analyse et de synthèse sont bien sûr indispensables. Il est aussi essentiel d’être fiable émotionnellement et d’avoir une bonne maturité psycho-affective. En effet, le conseiller en prévention des RPS est amené à accueillir des personnes fragilisées, stressées, en colère, agressives… Il faut donc être en capacité de mettre des mots sur leurs états émotionnels, avec bienveillance et empathie. Mais si la situation l’impose, il faut accepter d’orienter la personne en difficulté vers un autre acteur de la prévention. Il est aussi important d’avoir conscience de ses propres limites pour se protéger, car on ne peut pas tout absorber. Une autre qualité nécessaire, selon moi, est la capacité à prendre de la hauteur, afin de rendre les salariés acteurs. J’essaie de leur apporter un éclairage systémique, je les invite à explorer les scénarios possibles pour se sentir mieux dans leur travail. Avec mes mots, sans prendre un ton professoral, donneur de leçon ou moralisateur.

Se ressourcer, s’appuyer sur la littérature sur le travail me semble aussi essentiel pour bien exercer mon métier. Je m’inspire souvent des approches du sociologue Vincent de Gaulejac et de Christophe Dejours, spécialiste en psycho-dynamique du travail. Leur vision du travail et du « bel ouvrage » – thème cher à ce sociologue – est très éclairante. Ces lectures incitent à se questionner sur la notion d’épanouissement au travail. Je pense que c’est aidant lors d’entretiens avec des agents en difficulté. Cela facilite la prise de conscience, permet de déculpabiliser et de se remettre en mouvement.  

En tant que conseiller en prévention des RPS, comment être influent sans être « politique » ?

 Il s’agit d’être diplomate, pas politique. Ce n’est pas en étant « politique » que le conseiller peut se sortir d’une situation où il risque lui-même d’être instrumentalisé. Pour exercer cette fonction, si on n’a pas de tempérament, impossible de tenir ! Pour ma part, j’ai un crédo : être toujours au clair avec mes attributions et savoir défendre mes positions, sans envenimer la situation. Il m’arrive d’être en colère contre l’organisation, eh bien, je l’exprime, je le dis ! Je parle toujours avec mes tripes. Pour moi, savoir dire : « Non, je ne suis pas d’accord », même au plus haut niveau de la hiérarchie, c’est une force. Bien sûr, il s’agit d’argumenter avec diplomatie : lorsque je pointe telle ou telle décision qui ne me parait pas acceptable, j’explique mon point de vue, je mets en évidence l’impact que j’y vois à tous les niveaux : au niveau de l’organisation, des équipes et des individus. Mon attitude n’est pas toujours politiquement correcte, j’en ai bien conscience ! Mais elle n’est pas liée à une quelconque volonté de me démarquer pour me faire remarquer. Dès lors qu’on intervient dans la prévention et le champ psychosocial, on touche à des problématiques délicates, voire tabou. Aussi, pour faire bouger les lignes, je considère qu’il faut savoir dire les choses, sans détour. C’est à cette condition que je peux pleinement jouer mon rôle de régulateur social. Selon moi, un conseiller doit être en capacité d’assumer ce positionnement. S’il se fond dans le collectif, il ne pourra pas assumer bien longtemps sa mission.

En quoi consiste ce rôle de « régulateur social »?

Je suis en effet convaincu de mon rôle de régulateur social au sein de l’organisation Je suis porté par la démarche de prévention qui y est engagée, avec des thématiques fortes comme la « gouvernance partagée », « la performance par la confiance », l’intelligence collective, l’agilité…Comme mes pairs préventeurs dans l’équipe, je suis porté par cette philosophie du mieux travailler ensemble. J’ai à cœur d’insuffler une meilleure coopération, d’aider chacun à trouver des repères dans son travail et des leviers pour le vivre du mieux possible. Je dois aussi avoir un rôle de soutien auprès des managers face à leurs équipes. Il s’agit de les aider à maintenir la coopération et une communication saine afin de préserver l’équilibre dans le collectif. Afin que chacun ait ce sentiment d’accomplir un « beau travail », de se sentir utile… Pour exercer ce rôle de régulateur social, je dois néanmoins me positionner comme un « révélateur » capable de déceler et de mettre à jour les dysfonctionnements, les irritants, les contradictions dans le système…Ce, dans l’intérêt de tous, employeur, managers, agents. Ma mission n’est pas toujours visible, mais elle est de plus en plus reconnue en interne, il me semble. Récemment, une responsable RH en a fait le constat : « J’ai conscience du travail incroyable que vous faites au quotidien : vous déminez le terrain, vous désamorcez les conflits, vous recréez du lien ! » m’a-t-elle dit. C’est vraiment satisfaisant pour nous de se sentir utiles et reconnus !  Accompagner les salariés pour que leur travail soit une source d’épanouissement, participer à cette fameuse « esthétique du bel ouvrage »…  En tant que préventeur, ces missions me tiennent tellement à cœur ! C’est là ma modeste contribution, sur le terrain, au quotidien. »

L’article Christophe Charpateau est apparu en premier sur Médiation interne.

Forte de son expérience dans les ressources humaines chez RENAULT GROUP, Isabelle Marault occupe depuis 2019 la fonction de facilitatrice interne. L’objectif : aider, dans une stricte neutralité, tout collaborateur en situation difficile au travail, par une écoute bienveillante.

En quoi consiste votre fonction ?

Chez Renault Group, le facilitateur est un acteur clé de la Qualité de Vie au Travail et de la prévention des risques psychosociaux. A ce titre, mon rôle, tout comme celui de mon confrère Eric Benichou, est de prévenir et réguler les situations relationnelles de tensions et de conflits, en respectant les termes de la charte de déontologie du métier, ainsi que ceux de la charte Ethique Renault Group. Concrètement, il s’agit de favoriser l’écoute, de libérer la parole et de mettre en œuvre les outils de la médiation, si cela se justifie.

Je peux être sollicitée directement par le salarié qui souhaite une écoute préventive, au même titre que les autres acteurs qui l’entourent, tel que le manager, les RH, la médecine du travail, les assistantes sociales ou les représentants du personnel. Lorsque la facilitation est la méthode choisie pour résoudre un conflit interpersonnel, j’informe de façon claire sur le dispositif lui-même, m’assure de l’accord des parties à entrer dans le processus proposé, et j’en garantis le déroulement de façon confidentielle.

Si celle-ci est volontairement levée, je rencontre le(s) protagoniste(s) et toute personne pouvant être concernée par l’analyse de la situation et la recherche de solutions. Selon la complexité des situations, je peux aussi être amenée à intervenir en gestion de crise comme pilote d’un groupe pluridisciplinaire afin d’éviter des situations extrêmes. Enfin, j’interagis avec la Direction déléguée aux alertes professionnelles dans une logique de résolution des problèmes à l’amiable. Par exemple si un signalement n’est pas qualifiable en alerte professionnelle au sens de la loi Sapin, la Direction déléguée aux alertes professionnelles demande au lanceur d’alerte de se mettre en contact avec nous pour l’accompagner s’il en est d’accord, soit tout à fait exceptionnellement être amené dans le cadre de mes responsabilités à jouer le rôle de lanceur d’alerte par délégation d’une personne ou d’un collectif si je considère que le traitement de la situation relève de cette instance.  En intervenant au plus près du terrain et avec une forte réactivité, il s’agit d’éviter les contentieux dans les situations de ressenti, notamment.

Lorsque des salariés rencontrent des difficultés à coopérer, je les rencontre individuellement, puis je les invite à échanger afin de se mettre d’accord sur un plan d’actions. Ils m’envoient ensuite le fruit de leur réflexion, transmis au commanditaire de la facilitation, point cadré au début de ma prise de contact avec les acteurs, sous forme de convention morale entre nous.

Un autre point me semble essentiel dans une filière automobile en pleine transformation et même « en révolution », c’est que nous sommes deux facilitateurs à temps plein pour assurer cette mission. Cela se traduit par de la réactivité mais aussi de la disponibilité pour être à l’écoute des salariés, C’est ce temps que d’autres acteurs de l’entreprise n’ont pas, n’ont plus ou ne prennent pas le temps d’avoir mais c’est aussi un moment de respiration pour les salariés pour exposer leurs difficultés et être seulement entendus mais surtout écoutés et trouver des solutions ensemble.

Comment est organisé le dispositif interne ?

Mon confrère facilitateur Eric Benichou et moi sommes rattachés à la Direction de l’Ethique et de la compliance. Ce positionnement permet d’assurer en toute indépendance, neutralité, confidentialité et impartialité notre fonction sur tout le territoire national de Renault Group. Le fait d’être deux facilitateurs est aussi important : cela favorise la réflexion et le partage d’expériences. Dans des fonctions où il y a une charge mentale potentielle, le fait de pouvoir échanger en toute confiance avec un pair peut être sécurisant et enrichissant. Pour mieux nous faire connaitre en interne, nous multiplions les canaux : intranet, flyer, semaine de la mobilité, posts internes, organisation de chats pour présenter notre fonction… Tous les supports sont utiles pour parler de la facilitation interne. Et bien sûr, il y a le bouche-à-oreille… On traite environ 200 cas chaque année, la prescription est donc importante.

Votre mission est celle de facilitatrice et non de médiatrice ?

J’ai constaté en effet que le terme de « médiation » peut être bloquant. Quand on l’évoque, on pense parfois « procédure », et cela peut être contre-productif. Un salarié m’a même dit un jour : « si c’est une médiation, je ne participe pas ! ». Le mot « facilitation » renvoie à « facile » et est perçu comme une démarche « aidante ».  C’est le terme qui a donc été retenu au sein du groupe.

Quels types de conflits traitez-vous ?

Chaque année, nous traitons en moyenne 200 cas individuel en lien avec des irritants. Parmi ces irritants, 20% environ sont liées à des situations de mal-être. Par exemple, des difficultés liées au sens du travail, aux conflits de valeurs, aux nouveaux modes d’organisation du travail, au télétravail… Mais aussi, tout ce qui porte sur l’aide à la réintégration après un arrêt de travail. Nous traitons aussi ce qui peut être source de tensions, comme le manque de respect ressenti, la discrimination, les allégations de harcèlement, les propos sexistes…

Avec quels acteurs internes êtes-vous amenés à coopérer ?

Nous coopérons avec la fonction RH, en particulier les RH France, pour apporter tout soutien nécessaire et s’assurer de la bonne compréhension du dispositif par les salariés, partager les bonnes pratiques pour améliorer le dispositif, dans le respect des règles de confidentialité.

Nous travaillons aussi en interaction avec les directions opérationnelles pour construire la pertinence des solutions possibles et les faire émerger par le dialogue entre les parties. Nous coopérons parfois avec les instances représentatives du personnel, régulièrement avec la médecine du travail qui est un partenaire clé pour nous, mais aussi avec les managers, les relations sociales, les conditions de travail, les assistantes sociales…

Face à des situations complexes, la réunion d’un groupe pluridisciplinaire est souvent très efficace. Il s’agit d’une méthode puissante basée sur l’intelligence collective que j’utilisais lorsque j’étais RH, pour gérer des situations de crise. J’ai transposé cet outil dans ma pratique de facilitatrice. Les acteurs concernés se réunissent autour de la table – directeur d’établissement, manager, médecin du travail, RH notamment – et chacun est invité à faire état de son analyse et de sa vision de la situation. Ce temps de partage aboutit à prendre le problème en mains de façon efficace et à envisager un plan d’action partagé, avant que la situation ne s’aggrave. Notre rôle du facilitateur interne est donc très large.

Qu’est-ce qui est le plus satisfaisant dans votre fonction ?

C’est très satisfaisant d’aider des personnes qui, par le dialogue et l’intervention d’un tiers aidant, arrivent à échanger et à se mettre d’accord, à construire ensemble un plan d’actions. J’ai conscience que la facilitation est dans ce cas une bulle de décompression, un sas en quelque sorte, qui permet aux collaborateurs de s’écouter, de se poser, de réfléchir ensemble. C’est là que le terme de « facilitateur » prend tout son sens. C’est vraiment satisfaisant de réaliser la puissance de la facilitation, qui parfois, évite d’aller jusqu’à une médiation.

Est-ce que cette absence de formalisme y est pour quelque chose selon vous ?

Probablement. Toujours est-il qu’en essayant de trouver un modus vivendi qui permette à chacun de sortir d’une situation tendue, cela donne vraiment de bons résultats. Je constate souvent qu’il n’y a pas de problème de compétences entre les personnes, mais qu’une difficulté relationnelle ou des non-dits, les empêchent de bien coopérer. La facilitation orientée solutions s’avère très efficace ; cela permet d’aboutir à un plan d’actions concret et de fluidifier la relation. Dans mon approche, je fais en sorte de transposer les acquis de ma formation universitaire à la médiation, dans le langage de notre organisation qui est une entreprise industrielle, avec une approche pragmatique des problèmes. On m’a parfois dit que mon côté cadrant aide à « remettre sur les rails ». Pour ma part, je note que ce process déclenche une prise de conscience et remet chacun dans une dynamique positive.

Quel a été l’impact de la crise sanitaire et du distantiel sur votre  mission ? 

Je me suis adaptée à ce mode de communication. Aujourd’hui, je note finalement que le distanciel correspond à un besoin des collaborateurs. Beaucoup travaillent en open-space. Aussi, il est souvent plus commode de m’appeler de chez soi, durant les journées en télétravail. En entretien individuel, j’ouvre systématiquement ma caméra. Plus de 80% des personnes que j’accompagne en font de même. Si la personne préfère laisser sa caméra éteinte, je m’adapte ; cela aide à établir le contact. Je mène beaucoup d’entretiens individuels à distance aujourd’hui, ce qui est facilitant pour des raisons de charge de travail de chacun, du coût et du manque de temps.

Développez-vous une approche préventive de la facilitation ?  

Complètement. La maturité du dispositif de facilitation développé depuis 10 ans chez Renault nous permet aujourd’hui d’agir aussi bien sur le versant curatif que préventif. Le fait d’intervenir en amont permet aux salariés de trouver des solutions à leurs difficultés avant qu’elles ne s’enveniment. En tant que facilitatrice, je contribue à jouer un rôle de « capteur social ». Les irritants perçus dans l’organisation sont remontés à la Direction de l’Ethique afin de réfléchir à des actions en prévention primaire. Chaque année, nous élaborons un tableau de bord par établissement et par activité présenté chaque année à  la DRH France.  Le bilan est public puisque qu’il est essentiellement quantitatif et fait émerger les irritants de l’année. Il est partagé avec les organisations syndicales, le comité qualité de vie au travail,la Direction de l’éthique. Il est également partagé lors de nos présentations à des nouveaux arrivants, managers…C’est ainsi que la facilitation peut jouer un rôle clé en interne dans la prévention des risques psychosociaux et je suis convaincue que cette vague de fond va aller crescendo dans le monde du travail. »

Propos recueillis par Marie-José Gava

L’article Isabelle Marault est apparu en premier sur Médiation interne.

A l’agence de l’eau Adour-Garonne, Roselyne Zapata occupe le poste de conseillère médiatrice-RH en interne.

Quels sont les contours de votre poste ?

Depuis mai 2023, j’occupe le poste de conseillère médiatrice-RH en interne à 70% de mon temps. Cette mission est complétée  par la coordination de  dossiers  et  chantiers R.H en  inter – agences ; six agences de l’eau sont réparties sur le territoire français. J’ai donc quitté les fonctions régaliennes de DRH – poste que j’occupais depuis 2009 – ainsi que la gestion des relations sociales, pour me consacrer à ma nouvelle mission, menée en étroite collaboration avec la Direction Générale.

Mes missions sont variées : il s’agira en particulier d’anticiper, de prévenir et/ou de désamorcer les points de blocage et les incompréhensions internes par la facilitation ou la médiation. Mais aussi, de mener différentes actions dans le but de favoriser un bon climat social et de veiller au bon fonctionnement du collectif de travail. En parallèle, je conserve ma mission de référente égalité Femme/Homme et de référente « signalements internes » en lien avec la procédure externe de signalement en matière de violence, de discrimination, de harcèlement moral, sexuel, et des agissements sexistes.

Comment êtes-vous venue à la médiation ?

Au cours de mes diverses et longues expériences professionnelles dans les Ressources Humaines – plus de 33 ans dans le secteur public et privé – j’ai combiné, en fonction des circonstances et des demandes, différentes techniques de résolution amiable des conflits : l’arbitrage, la conciliation, la négociation. Intuitivement j’ai mis en pratique également la médiation mais sans en adopter toutes les techniques et sans l’afficher officiellement. Au fil du temps, j’ai souhaité enrichir ma boite à outils et mes connaissances en suivant en 2015 une formation certifiante, puis diplômante de médiateur, en 2018. Mon objectif étant de disposer d’acquis théoriques et méthodologiques afin de me professionnaliser pour intervenir en tant que médiatrice interne et externe. Directrice des ressources humaines, j’ai ressenti récemment le besoin de m’orienter plus spécifiquement vers le conseil, l’accompagnement des directions, des équipes, des agents  dans la résolution  de situations de blocages, d’incompréhensions, afin de prévenir, de désamorcer des situations qui nuisent à un bon fonctionnement du collectif de travail  et de veiller ainsi à un bon climat social. Un bilan de carrière m’a confortée dans ce choix.

Quels sont les avantages de la double casquette de DRH et médiatrice ?

Mes missions en tant que DRH m’ont amenée très régulièrement à intervenir dans de multiples situations où les techniques et les outils de la médiation ont été utiles, à savoir : l’écoute active, l’empathie, la confidentialité, la congruence, la neutralité. Mon rôle était avant tout un rôle de facilitatrice de la communication afin de fluidifier un dialogue interrompu et de favoriser des relations durables. L’une de mes missions était de veiller au bon climat social et je participais activement aux instances représentatives du personnel.  Adjointe au Responsable Sécurité́ Santé au travail, mes interventions dans la résolution de conflits et l’obtention de résultats probants ont contribué à renforcer ma légitimité et à gagner la confiance du collectif. Au fil du temps, j’ai ainsi été de plus en plus sollicitée en qualité de « médiatrice ».  

Quel est l’intérêt de la médiation interne ?

Tout d’abord, la présence sur les lieux du travail est un avantage incontestable. Cela permet d’être vigilant sur les signaux d’alerte de tensions et de souffrances, exprimées ou non. Les situations de retrait, l’absentéisme ou le présentéisme peuvent par exemple être des indicateurs de malaise. Le médiateur interne a aussi l’avantage d’avoir une bonne connaissance du fonctionnement de l’organisation, de son évolution, de ses réorganisations. Il connait aussi l’historique des carrières de chacun et peut faire preuve de disponibilité lors d’entretiens formels ou informels. En particulier, avec les managers qui sont les premiers acteurs de la qualité́ de vie au travail. Par ailleurs, ma casquette de DRH m’a permis de bien connaitre les acteurs internes et externes :  conseiller en prévention, inspecteur santé et sécurité au travail, médecin du travail, assistante sociale, représentants du personnel…Ce sont des relais essentiels d’alerte et de soutien. 

Et ses limites ?

Le médiateur interne « double casquette » peut, il est vrai, rencontrer des difficultés dans la conduite de sa mission liée à la résolution des conflits. Je l’ai vécu en tant que DRH-médiatrice, du fait de mon positionnement de cadre au sein de l’organisation et membre du comité́ de direction. Au niveau de la neutralité, cela n’a pas toujours été évident en effet pour les médiés. « Vous ne nous comprenez pas ! », « Vous êtes du côté de la Direction ! » m’a-t-on lancé un jour dans une équipe…Ce genre de remarque m’a fait prendre conscience que dans certaines situations, l’intervention d’un tiers extérieur était préférable. Une autre limite est liée à l’obligation de moyens, à la confidentialité à laquelle est soumis tout médiateur externe. En interne, c’est parfois une obligation de résultat qui prévaut aux yeux de la hiérarchie. Au médiateur interne de bien préciser ce point dans sa mission.

Qu’est ce qui est le plus satisfaisant dans votre mission ?

Ce qui est le plus satisfaisant pour moi, c’est d’amener les agents à se sentir mieux, à cheminer vers une solution satisfaisante, à retrouver de la sérénité. Les situations d’incompréhension ou de conflits au travail, qu’ils soient ouverts ou larvés sont souvent très difficiles à gérer, avec un impact sur la motivation et sur la santé. Le fait de permettre aux agents d’exprimer leurs difficultés, de libérer la parole, c’est tellement satisfaisant et puissant dans la résolution de conflits. Pour le médiateur, c’est très prenant au niveau de l’énergie mobilisée et cela nécessite de disposer de qualités d’animation, de diplomatie et de confidentialité associées à une grande capacité d’écoute.

Quelle est la place de la communication en médiation interne ?

J’ai l’avantage d’être connue et reconnue en interne. Je crois à la politique des petits pas, du retour d’expérience et du bouche à oreille. C’est à moi de prouver ma valeur ajoutée dans cette fonction et de renforcer ma légitimité. Même si cette mission m’est venue assez naturellement, du fait de mes précédentes fonctions. La communication est néanmoins essentielle pour développer la médiation en interne. Une lettre de mission définit ma fonction et mon rattachement à la Direction générale adjointe et en lien fonctionnel avec l’ensemble des opérationnels, des directions et de la DRH. C’est un gage de réussite de mes missions. Ce lien fonctionnel me permettra d’intervenir avec autonomie et légitimité en interne.  

Ma nomination validée en CSA a été officialisée dans l’organisation. J’ai tenu à garder terme de « conseillère » et pas uniquement de médiatrice, car j’interviens aussi dans l’accompagnement.  Je prévois aussi dès que possible d’organiser une tournée des départements et des délégations de l’Agence pour présenter et expliquer mes missions

Quels sont vos axes de travail en tant que conseillère-médiatrice-RH interne ?

Je compte intervenir sur les trois niveaux de prévention : primaire, secondaire et tertiaire. Autrement dit, pas seulement en curatif, mais aussi en prévention, à la source, avant que le conflit éclate. C’est selon moi à cette condition que la médiation interne peut vraiment être un outil efficace de prévention des risques psychosociaux. Dans cette perspective, un audit interne permettra de dresser un état des lieux des problématiques rencontrées sur le terrain. C’est selon moi l’étape préalable à la réalisation d’un plan d’action pour contribuer à renforcer la qualité de vie au travail. »

Propos recueillis par Marie-José Gava

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